Что вызывает доверие и взаимное уважение

«Вас могут обмануть, если Вы доверяете чересчур, но Вы проживете жизнь в муках, если Вы доверяете недостаточно»

(Фрэнк Крейн, журналист и обозреватель).

Любой бизнес строится на договорённостях. С партнёрами, заинтересованными сторонами, клиентами, сотрудниками. С самим собой. Есть договорённости и следование им — есть движение вперёд!

Факторов, которые влияют на договоренности в бизнесе и управлении, может быть множество. Сейчас остановимся на ключевых моментах, определяющих исходную внутреннюю готовность человека быть партнёром, заинтересованной стороной, клиентом, сотрудником.

На чём строятся договорённости? Как определить их надёжность?

Ответьте себе сейчас: «Что вызывает у меня желание «ударить по рукам» и заключить договорённость или соглашение?» Среди ответов точно будет «желание», «интерес», «уверенность», «надёжность» и — доверие! Несмотря на возможные риски и факторы неопределённости.

«Скорость возникает, когда люди действительно доверяют друг другу»

Взаимное уважение и доверие

Эдвард Маршал Марс,

американский предприниматель, бизнес-магнат

Это и есть ключевой фактор при решении заключить сделку, совершить покупку или работать вместе. Это ключевой фактор любой договорённости или согласования. Причем, он необязательно ясно осознаётся человеком. Иногда наше «мудрое бессознательное» допускает принятие «эмоциональных» решений без чёткого определения «доверяю, потому что…».

В частых ситуациях ограниченности времени при принятии решений может «срабатывать интуитивная компонента». В жизни чаще это выглядит так: «нормально — по рукам» или «нормально — беру» по каким-то слабо очерченным в сознании внутренним субъективным критериям надёжности. Не знаю, откуда, но знаю, что это так.

Если опыт подтверждения в таких решениях значительный, можно определить хорошую интуицию у человека. Бывает, что случаются «осечки», когда не получается «выйти на свою частоту шестого чувства», и поэтому хочется решение принимать с осознанием, без спешки. И когда разобраться чётко, то глубинным внутренним ключевым фактором в любой сделке или договорённости является доверие человеку, продукту и себе, выраженное во внутреннем глубинном, но уже осознанном чувстве уверенности.

Сейчас в России структурный кризис усилился валютным, а также введёнными международными санкциями по отношению к России, которые обусловили рост цен импорта сырья и товаров, инфляцию, уменьшение спроса в ряде сфер бизнеса, падение производства, сжимание рынком части бизнеса, рост безработицы. Кризис в стране — это объективный фактор, усиливающий воздействие внутренних, субъективных, человеческих и наиболее остро проявляющий ключевой из них — доверие.

Именно фактор доверия подразумевает мировой гуру маркетинга Гаррет Джонстон, когда говорит о максимальной эффективности рекомендательного маркетинга (в противовес рекламе, которой уже не доверяют) в современных условиях кризиса рынка в России. Он обращает внимание на развитие такого бренда и такой личности руководителя, которые вызывают чувство надёжности и доверия у клиентов и партнёров. Именно о чувстве доверия говорит мировой эксперт Джон Шоул, раскрывая эффективность сервисного обслуживания клиентов, построенного на удобстве, интересах и доверии к компании, её бренду, её продукту или услуге, её персоналу со стороны клиентов.

Из чего состоит взаимное доверие и уважение

Итак, доверие — ключевой фактор в управлении бизнесом! Этот фактор относится ко всем основным областям бизнеса:

— маркетинг и продажи: выстраивание взаимоотношений с клиентами — формирование клиентского спроса, построенного на доверии;

— финансы, производство и развитие бизнеса: выстраивание взаимодействия с инвесторами, учредителями, партнёрами, поставщиками и подрядчиками, построенного на надежности и доверии;

— персонал: выстраивание взаимодействия с сотрудниками, повышение их вовлечённости и производительности, построенного на взаимном уважении и доверии.

И значимым является как умение вызывать доверие, так и доверять. Совершать действия в отношении чего-либо, вызывающие доверие. Эффективность этого ключевого фактора, обусловлено двусторонним соответствием. «Доверие создается доверием и действием», — говорит Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs.

Как вызывать доверие в бизнесе, который строится на личных взаимоотношениях? Как развивать умение вызывать доверие и доверять?

Доверие может быть изначальным: не знаешь человека, не общался с ним ранее, смотришь и понимаешь, что доверие есть. А дальше «включается» эмоциональная сторона. Всё, что человек с вашим «кредитом доверия» делает или не делает, усиливает это чувство доверия или его разрушает. Своими действиями человек может пополнять «счёт доверия», «списывать в ноль» и даже запрашивать в «кредит» ваше доверие ещё. Сталкивались с такими ситуациями в жизни?

Жизнь и практика показывают, что «снятия» обычно больше «вложений» в «банк доверия» между людьми. Наверное, самым важным является осознание того, в чём доверие можно потерять безвозвратно, а когда и при каких условиях его можно постараться вернуть. Иногда самый быстрый способ доверия — прекратить делать снятия.

Каковы способы регулирования счетов доверия?

Прежде всего, не демонстрировать характер и «поведение проявления характера», «поведение позы». Самый быстрый способ увеличить доверие — демонстрировать искренность, цельность и конгруэнтность в поведении, словах и выражаемых эмоциях, в проявлении разумности и компетентности, спокойствия и эмпатии!

Вторым важным акцентом является то, что любое поведение в различных проявлениях нельзя доводить до абсурдности, до крайности. Всё на пределе эмоциональности будет вызывать недоверие и «счёт доверия» будет снижаться.

Есть ряд умений, которые усиливают и повышают уровень доверия: говорить прямо и искренне, проявлять и демонстрировать искреннее уважение, слушать сначала, потом уточнять смысл и выражать мнение, формировать ясность, прояснять ожидания, «смотреть правде в глаза» и осознавать реальность происходящего, чтобы верно проявлять поведение в дальнейшем, определять интересы собеседника и строить взаимодействие с учётом взаимовыгод, проявлять эмпатию, действовать, проявлять активность с положительными результатами в своих интересах и интересах другого человека, уметь договариваться, практиковать ответственность, умение распределять и брать её на себя, выполнять обязательства, проявлять честность, держать своё слово, уметь убеждать и грамотно требовать без негативных эмоций, исправлять ошибки и их признавать, проявлять лояльность, совершенствовать себя, распространять доверие на других, на многих, формируя свою репутацию, свой бренд человека, которому можно доверять.

Определите для себя сейчас: «Что для Вас наиболее близко и есть уже в настоящем и что стоит развить?»

Упражнение №1.

1. Возьмите лист бумаги и отметьте на нём по шкале от 1 до 10, каков на настоящий момент, с вашей точки зрения, уровень проявления каждого из умений.
2. Определите, ЧТО для вас будет максимальным показателем 10 по каждому умению — напишите это
3. Договоритесь с собой: ЧТО вы сделаете в первую очередь для усиления умений? КАК конкретно будет проявлено изменение на 1, 2 деления по шкале по каждому умению?
4. Сделайте столько, сколько готовы сделать сейчас: осознать, написать, сделать конкретные действия для изменения в сторону усиления умений.
5. Через неделю, две, три, четыре, 2 месяца: посмотрите на ваши отметки и оцените: ЧТО получилось изменить и насколько? КАК вам этот результат? А какие были ожидания от себя? Что делаете дальше?
6. Ответьте себе на вопрос: Что ценного для Вас есть в данном умении? Как Вы себя идентифицируете с данным уровнем умения изначально и спустя, когда изменили свое умение, усилили его? Ради чего Вы меняетесь?

Для любого лидера и руководителя важно вселять доверие, создавая основу взаимоотношений для успешных договорённостей, работы, жизни.

Модель «Матрица доверия»

Доверие можно рассмотреть как «матрицу» с четырьмя зонами: легковерие, здравый смысл, нерешительность, подозрительность. В зоне легковерия — высокий уровень расположенности к доверию и низкий уровень анализа, это зона «слепого доверия», что само по себе в нашей жизни вредно или слишком роскошно.

В зоне нерешительности — низкий уровень анализа и расположенности к доверию, это зона «отсутствия доверия». С таким «нулевым кредитом доверия» невозможно решать какие-либо вопросы, договариваться и строить взаимодействие. В зоне здравого смысла — высокий уровень расположенности к доверию и высокий уровень анализа, это зона «разумного доверия», когда важным является осознание баланса доверия у каждого участника в отношениях и искреннее стремление его поддерживать. В зоне подозрительности — низкий уровень расположенности к доверию и высокий уровень анализа, это зона «недоверия», когда приходить к договорённостям трудно, эффективного взаимодействия достигать проблематично. Важно переходить в зону «разумного доверия», используя вышеперечисленные способы создания доверия.

В управленческой практике «матрица доверия» может быть полезна как диагностический коучинговый инструмент.

Для фокусирования на зоне «здравого смысла» с анализом ситуации и достаточным уровнем доверия для принятия решения могут быть полезны вопросы:

1. В чём заключается текущая ситуация перед принятием решения? Какие плюсы и минусы может дать решение?

2. Какие риски и возможности есть и могут быть? Какие изменения могут быть? Какова вероятность изменений? Насколько важны и ощутимы эти изменения для вас?

3. Насколько надёжен и заслуживает доверия человек, люди, участвующие в реализации и/или принятии решения?

4. Как вы оцениваете уровень доверия свои и других: сомневаетесь, смотрите с осторожностью, уверены?

5. Что может усилить и уменьшить ваше доверие?

И как продолжение:

6. Какое решение вы готовы принять?

7. Какие шаги будут сделаны после принятия решения? Каковы ваши ожидания?

8. Как вы оцените получение результата решения? Как сможете грамотно требовать его получение?

Итак, умение вызывать доверие и доверять — это базовый субъективный фактор в управлении для движения вперёд, осуществления деятельности и развития бизнеса.

Значимым является распространение доверия на окружающих и его усиление. Важно делать это по отношению к тем, кто его заслуживает, кто старается его заслужить! Категоричность абсолютных диаметральных противоположностей на шкале доверия вредна с точки зрения ограничения возможностей и усиления рисков в бизнесе: одинаково ошибочно и доверять всем и не доверять никому.

Поделиться:

Источник: www.sstcc.ru

Как завоевать доверие и уважение?

Чтобы завоевать доверие и уважение необходимо понимать, что человек, с которым вы разговаривайте, отличается от Вас.

1. Бизнес
2. Раздел: Умение правильно общаться
3. Завоевывание доверия

Как завоевать доверие партнера по бизнесу?

Августа 4, 2013

Религия нас учит: «Говорите с людьми так, как хотели бы, чтобы разговаривали с Вами»». Но подходит ли это нам? Чтобы завоевать доверие и уважение человека, нужно понять, что он из себя представляет, и разговаривать на его языке.

Таким образом, чтобы завоевать доверие и уважение, Вам необходимо освоить различные навыки общения, потому что разные люди по-разному интерпретируют одни и те же слова. У них различаются не только потребности, но и стиль принятия решений.

Если Вы хотите продать им свои идеи, то Вам необходимо общаться с ними на равных. Ибо невозможно удовлетворить неясные потребности неизвестных клиентов. Информации на тему делового общения сейчас предостаточно. Большое значение, конечно же, имеет практический опыт общения с людьми. И, возможно, у кого-то из Вас уже знает, как завоевать доверие и уважение собеседника, имеет свою личную методику, и она работает, приносит свои результаты.

В этой статье в качестве примера рассмотрим теорию Ицхака Адизеса (www.adizes.com), на основании которой выделяют четыре типа людей, с которыми нам приходится взаимодействовать, общаться: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор.

Как завоевать доверие Производителя?

Чтобы завоевать доверие Производителя, подробно опишите текущее состояние дел.

• Во-первых, знает, что нужно клиентам и почему они приходят именно к Вам.
• Во-вторых, имеет представление о технологии, или как создать то, зачем приходят Ваши клиенты.

Чтобы привлечь его внимание, нужно сказать: «Уважаемый, у нас проблема, но у нас мало времени, поэтому мы уже начали искать решение, нам нужна только Ваша поддержка».

Как завоевать доверие Администратора?

Чтобы завоевать доверие Администратора, точно подсчитайте и сообщите ему сколько Вы займете у него времени.

• Имеет природную способность вникать в детали, особенно касающиеся области внедрения.
• Он методичен, рабочая среда хорошо продумана и организована.
• Администратор видит проблемы, заложенные в идее.
• Он беспокоится о точности и достоверности информации.
• Он беспокоится, что организация может лишиться накопителей информации, баз данных или интеллектуальной собственности.
• Администратор незаменим в растущей организации, и прикрывает Ваши тылы. Но он не производит то, ради чего существует организация.

Рекомендуется притормозить при входе в помещение, где будут происходить переговоры, перевести дух, собраться, сосредоточиться. Сначала скажите, о чем будете говорить. Задав вопрос, смотрите ему в глаза. Если вы видите, что его взгляд стал отрешенным, он как бы ушел в себя – замолчите. Это означает, что Администратор думает, переваривает информацию, которую Вы ему преподнесли.

Лучше не мешать.

Затем, скорее всего, у него возникнут вопросы о реализации. Скажите: «Хороший вопрос, сейчас я его запишу». В конце скажите: «Я нарисовал Вам общую картину, а теперь давайте перейдем к деталям». И не забывайте о самом главном – нужно уложиться в назначенное время!

Как завоевать доверие Предпринимателя?

Чтобы завоевать доверие Предпринимателя, подкидывайте ему новые идеи.

• Анализирует изменения окружающей обстановки, разрабатывает план действий, который определяет сегодняшние начинания.
• Это творческая личность, изобретатель стратегий.
• Обладает смелостью, готовностью рисковать и, одновременно с этим, креативен.

Как завоевать доверие Интегратора?

Чтобы завоевать доверие Интегратора, перед встречей с ним обязательно со всеми все согласуйте.

• Это человек, который беспрестанно мечется от одной идеи к другой, не доводя ничего до конца. Как правило, он не способен создать организацию.
• Его интересует только одно – кто с кем вступает во взаимоотношения.

Конечно же, это – пограничные примеры. Как правило, люди сочетают в себе данные типы. Поэтому чтобы завоевать доверие и уважение человека, необходимо определить, какие именно типы ему присущи. И найти к нему индивидуальный подход. И необходимо также определить, какие типы присущи Вам.

Источник: Ichak Adizes Ph.D «Managing Corporate Lifecycles»

Марина Ромазанова

Графический дизайнер, интернет-маркетолог, дизайнер машинной вышивки.

Источник: genskayformula.com

Приемы завоевания доверия и уважения в команде

Хорошо налаженные коммуникации является основополагающим навыком управления рабочей группой и проектами в целом. Овладев качественными навыками взаимодействия, вы сможете добиться успеха в осуществлении проектов практически в любой области. Ничто не позволит вам так быстро завоевать доверие и уважение, как выполнение своих обещаний. Группа, уважающая своего руководителя, всегда имеет дополнительный стимул работать с максимальной отдачей. Рассмотрим некоторые тактические приемы завоевания доверия и уважения членов группы.

Существуют несколько способов завоевания доверия и уважения членов группы. Одно из преимуществ такого отношения коллектива заключается в мотивации. Группа, уважающая своего руководителя, всегда имеет дополнительный стимул работать с максимальной отдачей. Рассмотрим некоторые тактические приемы.

1. Всегда выполняйте то, о чем говорите. Наверное, вы много раз слышали об этом, но повторить не мешает. Ничто не позволит вам так быстро завоевать доверие и уважение, как выполнение своих обещаний. Если вы забывчивый человек, записывайте свои обещания. Сделайте заметку в календаре или ежедневнике, специально выделите время на выполнение обещанного.

Это тесно связано с доведением любого дела до конца. Если к вам обращаются по какому-либо вопросу и вы соглашаетесь заняться этим вопросом — так и сделайте.

2. Руководите собственным примером. Члены группы сознательно или бессознательно имитируют ваше поведение. Действуйте так, как вы хотели бы, чтобы действовали члены группы.

3. Взаимодействие и еще раз взаимодействие. Хорошо налаженные коммуникации является основополагающим навыком управления рабочей группой и проектами в целом. Овладев качественными навыками взаимодействия, вы сможете добиться успеха в осуществлении проектов практически в любой области.

Нам знакомы менеджеры проектов, которые успешно реализовывали многомиллионные проекты в областях, где они не имели почти никакого технологического или практического опыта. Основным фактором успеха являлась именно их способность осуществлять эффективную коммуникацию, взаимодействовать с членами проектной группы и управлять самим проектом.

Менеджер проекта не должен быть одновременно ведущим техническим специалистом. В его обязанности входит управление и эффективная реализация проекта. В проектную группу всегда входят специалисты по техническим вопросам, которые помогают в оценке и определении конкретных практических задач.

Обеспечьте постоянное и регулярное взаимодействие со всеми членами группы, особенно с техническими экспертами. Потребуйте у них периодически предоставлять вам уточненную информацию по профилирующим вопросам и контролируйте исполнение задач. Эффективная коммуникация и взаимодействие с членами проектной группы гарантируют успех проекта.

Поскольку основу основ работы менеджера проекта составляют профессиональные межличностные коммуникации, занимающие до 90 процентов его времени, одним из главнейших навыком менеджера является именно профессиональная коммуникация. Обратите внимание на следующие способы организации эффективного взаимодействия.

4. Политика открытых дверей. Этот пункт имеет непосредственное отношение к коммуникации. Если члены группы считают вас замкнутыми и недоступными, они не будут делиться проблемами или вопросами, возникающими по проекту. Поощряйте сотрудников общаться с вами, будьте доступными.

5. Будьте честными. Честное отношение вызывает ответное доверие членов группы. Убедившись с том, что вы честный и порядочный человек, они начнут уважать вас как руководителя. Не приукрашивайте негативную информацию. Изложите группе все факты, сообщите о возможных альтернативах и спросите их совета, если он необходим. В любом случае сохраняйте конфиденциальность.

Если сотрудники поймут, что все их сообщения со скоростью света распространяются по организации, вы будете последним узнавать о проблемах и новостях группы.

6. Не опаздывайте. Начинайте совещания точно в назначенный срок. Если вы должны присутствовать на собраниях, назначенных другими людьми, приходите вовремя. Это служит проявлением уважения к другим сотрудникам. Некоторые менеджеры считают, что опоздание придает им значительности, поскольку все остальные вынуждены ждать.

Напротив, в такой ситуации сотрудники чувствуют отсутствие уважения к ним. Постоянно ожидая, пока все члены группы соберутся на планерку или совещание, вы поощряете неконструктивное поведение. Пришедшие вовремя сотрудники наказаны ожиданием опоздавших, поскольку совещание не начинается, пока не соберутся все. Отблагодарите дисциплинированных сотрудников, начав совещание вовремя.

7. Четко определите цели проекта и роли сотрудников в группе. Члены группы, имеющие ясное представление о целях проекта, проявляют заинтересованность в его реализации, а заинтересованные сотрудники более продуктивны. Добейтесь, чтобы каждый член группы знал и понимал свои функции и ответственность. Расскажите им о методах оценки производительности труда и чаще информируйте их об этом.

8. Привлекайте членов группы к ответственности. Иногда приходится принимать достаточно жесткие меры по дисциплинарному воздействию, но это не противоречит всему сказанному выше. Будьте честными и требовательными, а если член группы не выполняет этих требований, он должен нести за это ответственность. Документируйте любое нежелательное поведение сотрудника, не доводите дело до крайностей. Фиксируйте проблемы по мере их возникновения и обращайтесь в отдел кадров за консультацией.

Менеджер проекта отвечает за полноту процесса управления проектом, соблюдение этических норм и целостность собственной личности. Среди них выделяются следующие:

• Личная выгода. Личная выгода не должна становиться движущей силой принятия решения, работы с потребителями или общения с заинтересованными лицами. Менеджер проекта не должен исходить из личных интересов либо рассчитывать на продвижение по службе за счет промежуточных результатов или ключевых событий проекта. Например, если вы должны получить премию за досрочное окончание проекта, неприемлемо пропускать какие-то задания или выполнять их не полностью в целях скорейшего завершения работы.
• Конфликт интересов. Конфликт интересов происходит в ситуации, когда личные интересы ставятся выше интересов проекта, или при использовании служебного положения для оказания воздействия на процесс принятия решений в свою пользу, независимо от хода проекта. Конфликт интересов может возникнуть с друзьями, членами семьи, поставщиками, заинтересованными лицами или любыми другими участниками проекта. Конфликт интересов может быть создан в любой ситуации, которая имеет потенциал для злоупотреблений. Например, ваш родственник работает консультантом в компании, которая участвует в конкурсе на ваш проект. Это уже конфликт интересов, так как вы можете передать вашему родственнику информацию, которая недоступна другим участникам конкурса, таким образом использовав свое положение в личных целях. Даже если вы этого не сделаете, ситуация все равно считается конфликтной, поскольку существует возможность раскрытия такой информации. Другая область, чреватая конфликтами интересов, — подарки поставщиков. Прежде чем принимать что-то от них, ознакомьтесь с требованиями политики организации. В большинстве компаний существуют ограничения на суммы подарков, угощений и других предметов, которые поставщики могут предлагать руководителям. Если вы сомневаетесь, принимать подарок или нет, лучше откажитесь от него, не ставя проект под удар. Вы рискуете не только своей репутацией, но и подвергаете опасности проект в целом.
• Профессиональные действия. Единственное, что вы можете полностью контролировать, это ваши реакции. Контролировать действия и высказывания других людей невозможно, но вы вполне способны управлять своими реакциями на их действия и слова. Когда несдержанный клиент или руководитель пытается отыграться на вас, будьте сильнее и сохраняйте спокойствие. Практикуйтесь в активном слушании, задавайте уточняющие вопросы, пообещайте проверить ситуацию и представить отчет. Если оппонент особенно взвинчен, попросите перенести встречу и смените тему, чтобы дать всем возможность успокоиться.

При работе над любым проектом необходимо учитывать следующее:

• соблюдайте конфиденциальность информации;
• соблюдайте конфиденциальность данных компании и любой информации; представляющей коммерческую ценность для компании;
• мы все берем с кого-то пример: не забывайте, что ваши действия говорят громче слов.

Кимберли Хелдман (Kimberly Heldman), сертифицированный специалист по управлению проектами, CIO правительства штата Колорадо (США). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Источник: hr-portal.ru