Директор по персоналу (CHRO или Chief Human Resources Officer) — один из высших управленцев компании, ответственный за организацию и контроль за подбором и наймом персонала, кадровое делопроизводство, оплата труда и мотивация персонала, развитие и обучение персонала, организационное развитие, участие в расстановке кадров, разработке организационной структуры и стратегии развития организации, анализ и изменение корпоративной культуры (внутрикорпоративные коммуникации и организация корпоративных мероприятий), консультирование руководителей по вопросам ТК и управления персоналом, взаимодействие с проверяющими органами (трудинспекция, прокуратура), работа с профсоюзами. Также за собой HR-директор оставляет решение стратегически важных вопросов: найм топ-менеджеров, присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение HR-бюджета у высшего руководства и/или владельцев компании. В США можно встретить другие названия должности: Chief People Officer, Chief Personnel Officer, Executive Vice President of Human Resources and Senior Vice President of Human Resources.
5 типичных ошибок руководителя в управлении персоналом/ Александр Высоцкий
Директор по персоналу компании Fix Price
Директор по персоналу
Директор по персоналу компании CarMoney
Директор по персоналу компании «Центр Хранения Данных»
Директор по персоналу и организационному развитию Х5 Retail Group
Директор по персоналу
HR-директор «СОГАЗ»
Директор по персоналу ПАО «Уралкалий»
Экс-директор по персоналу
Директор по персоналу
Вице-президент по управлению персоналом
3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+
Руководитель кадрового агентства «Результат»
Вице-президент МТС по управлению персоналом
Директор по мотивации и системам планирования Группы МТС
Директор департамента кадровой политики
Директор по персоналу
Директор по стратегическому развитию персонала
Директор по персоналу
Вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития
Директор по персоналу
Рейтинг компаний
256 персон
ГлобалМСК.ру уделяет особое внимание деятельности известных персон: политиков, чиновников, бизнесменов, банкиров, деятелей культуры и спорта. Их мнение во многом определяет развитие политической, общественной и экономической жизни Москвы и Московской области. Раздел постоянно редактируется нашими журналистами на предмет актуальности информации. Здесь можно найти информацию о генеральных директорах и президентах топовых Московских компаний, чиновниках и общественных деятелях, которые играют ключевую роль в развитии региона.
Цель проекта – создать комфортное информационное пространство для всех субъектов рынка, а также познакомить читательскую аудиторию с деловыми людьми Москвы.
Жизнь, роли, цели, задачи и 10 ключевых компетенций Директора по персоналу. Исследование Ward Howell
А вы знаете, что средний возраст директоров по персоналу в России – 49 лет, работают они в среднем чуть более 10 часов в день и 2,5 часа по выходным, спят по 7 часов и на семью остается всего 2,5 часа в день? Хотите стать HRD?
⠀
Компания Ward Howell совместно с SAP CIS решили подробнее разобраться в роли и предназначении директоров по персоналу
крупнейших российских компаний и побеседовали с 60 HRD.
⠀
Современные HR-директора выступают «генераторами смыслов», сражаются за кандидатов на конкурентном рынке, внимательно изучают тренды в организации профессионального развития и обучения в поисках работающих для их компаний инструментов, внедряют цифровые технологии. Вы готовы выполнять все эти роли?
⠀
Если да, то читайте отчет исследования, из которого вы узнаете, какие задачи и барьеры будут стоять перед HRD в ближайшие два года, увидите портрет современного HR-директора и 10 его основных компетенций (и точно будете знать, к чему стремиться именно вам) и как распределяется его время.
⠀
Также узнаете, как меняются основные функции работы HR, как они трансформируются, чтобы принести бизнесу максимальную пользу и какие практики для этого используются.
⠀
А еще какие книги вдохновляют директоров по персоналу (особенно актуально для тех, кто давно хотел что-то “почитать”).
Скачайте исследование по кнопке ниже.
Источник: hreducation.ru
Три роли HR-директора
В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни.
Традиционные модели
Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:
1. решительным мыслителем;
2. опытным «влиятелем»;
3. заслуживающим доверия;
4. готовым на сотрудничество;
5. нацеленным на результат;
6. принимающим вызовы;
7. ролевой моделью;
Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:
1. организационный дизайн;
2. организационное развитие;
3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;
4. обучение и развитие персонала;
5. управление эффективностью и вознаграждением;
6. управление вовлеченностью;
7. управление отношениями с сотрудниками;
8. сервис и информирование;
9. персональное и профессиональное лидерство;
10. управление другими людьми.
Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.
В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.
I. Лидерство
1. Лидерство и определение курса
2. Разнообразие, равенство и инклюзивность
3. Этическая практика
II. Межличностное взаимодействие
4. Глобальный менталитет
5. Управление взаимоотношениями
III. Бизнес
7. Понимание бизнеса
8. Способность к анализу
IV. Люди
11. Подбор талантов
12. Управление вовлеченностью и удержание
13. Обучение и развитие
14. Совокупное вознаграждение
V. Организация
15. Структура HR-службы
16. Организационное развитие и эффективность
17. Управление численностью
18. Трудовые отношения
19. Управление технологиями (в сфере HR)
VI. Знания
20. Управление персоналом в глобальном масштабе
22. Корпоративная социальная ответственность
23. Трудовое законодательство (в частности, американское)
Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.
Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.
Попытки упрощения
Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.
Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.
Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.
Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.
Результат адаптации
Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.
1. Цели, или миссия
• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.
• Люди умеют работать эффективно.
• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.
Эти цели собираются в формулу успеха
Источник: big-i.ru