Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).
«Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных — основная задача руководителя любого уровня.» Она подразумевает:
определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;
координацию их деятельности;
обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);
оценку результатов индивидуального труда;
«Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования.»
Руководитель — это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки. Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы.
4 шага Директора по персоналу к Лидерству в организации!
В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача — определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.
Основные полномочия руководителя предприятия по управлению персоналом:
Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами (включая персонал).
Издание приказов (в том числе приказов по персоналу).
Утверждение руководящих документов.
Оценка деятельности подчиненных (как правило, из числа лиц, представляющих высшее и среднее руководство предприятия).
Определение миссии и стратегии деятельности предприятия, утверждение концепции и программ его развития, включая управление персоналом.
Ведение переписки по любым вопросам деятельности предприятия.
Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.
Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.
Инициация перемещений персонала предприятия.
10. Утверждение (отклонение) предложений аттестационной комиссии предприятия (иного аналогичного органа) по вопросам управления персоналом.
«Таким образом, прерогативой руководителя предприятия является общее руководство имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами, тогда как непосредственная организация управления (по соответствующим направлениям деятельности) — это суть полномочий ближайших помощников руководителя предприятия, к числу которых относится и начальник службы персонала.»
Руководители решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности отдельных подразделений системы, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита.
Роль директора по персоналу в компании? Что должен директор по персоналу HR или HRD?
«Под управленческим трудом понимается вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.»
Объектом управленческого труда является сфера его приложения — организация, структурное подразделение. Предметом управленческого труда — информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Продукт управленческого труда — управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.
Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать, что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществлённый труд, так как производство соединяет эти две его стороны.
Такой подход особенно актуален в рыночных условиях, когда возможно преобразование отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в самостоятельные предприятия, а коллектив становится хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства.
«Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.»
«Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача — обеспечить эффективный труд производственного коллектива.»
Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющие труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.
Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.
Характер труда руководителя определяется тем, что он реализует важнейшую функцию управления — функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.
«Умению руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.»
В целом результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.
Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.
«Правильное поведение исполнителей обусловлено во многом правильным поведением руководителя.»
Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы).
Активное воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.
Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные. Они должны:
-придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает — его следует изменить);
-уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;
-не подчеркивать во всем свою ведущую роль;
-не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;
-не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;
-самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; — время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;
-заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
-не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову»;
-не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;
-не решать вопросы за других;
-не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.
«Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.»
Подлинный критерий оценки руководителя — результат действия коллектива; его удовлетворенность, мотивированность, авторитет.
Далее в работе, будет приведена характеристика сильных руководителей российских фирм:
— сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;
— стремление повысить свой авторитет;
— сохранение независимости в суждениях и действиях;
— стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;
— умение блокировать вмешательство высшего руководства;
— неумолимость требований о. выполнении собственных рекомендаций;
— стремление выработать собственную позицию; — умение правильно распределять обязанности;
— стремление иметь ясные цели работы и развития;
— отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;
— умение добиться единого образа мышления и действий,
Основами успеха руководителя считаются:
— заинтересованность и творческая позиция;
— умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;
— умение видеть главное;
— готовность к изменениям и управлению ими;
— способность управлять собой и своим временем;
— готовность поддерживать контакты с подчиненными;
— независимость в суждениях и действиях;
— наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;
— умение правильно распределять обязанности;
— готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;
— умение создать команду и проч.
Источник: studbooks.net
Функции директора по персоналу
Обеспечить стратегические преимущества компании в соответствии с ее VISION:
— ориентация на саморазвитие,
— лучшие в мире программы адаптации;
— профессиональный рост (лучшие методики);
— планирование карьеры — использование и развитие способностей каждого в
направлении стратегии компании;
— формирование корпоративной культуры в определенных направлениях;
— мотивация, оценка эффективности в соответствии со стратегией компании;
— структуризация персонала по значимым признакам.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
— Люди должны стремиться работать больше и лучше за ту же оплату.
— Высшая квалификация в отрасли.
— Состязательность в коллективе.
— Наличие полноценного кадрового резерва.
— Минимизация деструктивных конфликтов.
— Рост производительности труда.
— Поддержание системы техники безопасности.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ — РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
— Своевременное и качественное заполнение вакансий.
— Создание внешнего резерва работников.
— Оценка потенциала работников.
— Обучение руководителей навыкам работы с персоналом в обычных и про
блемных ситуациях.
— Обучение работников по заказам руководителей.
ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ — СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ
— Дать сотрудникам чувство уверенности в коллективе:
— разъяснение кадровой политики компании,
— каждому- его перспективы, возможности развития в компании.
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ
К генеральному директору:
— Своими средствами поддержать статус директора по персоналу:
— обязать руководителей давать необходимую информацию;
— подчеркивать значимость этой службы.
— Четко разъяснить рамки, приоритеты в работе.
— Не обходить своими решениями службу персонала, не подменять ее.
— Не руководить сотрудниками службы персонала «через голову» директора по
персоналу, согласовывать.
— Обеспечить соответствие зарплаты службы персонала объему и качеству
выполняемой работы.
— Строго определить штатный состав службы персонала (приказом).
К другим руководителям:
— Доводить до директора по персоналу планы обучения.
— Планировать потребность в кадрах.
Поделиться с друзьями:
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Генерация страницы за: 0.009 сек. —>
Источник: studopedia.su
Директор по персоналу: первый после шефа
Сегодня директора по персоналу вынуждены работать в условиях недооценки руководством важности их роли в жизни компании. Причина проста. Коллектив воспринимает директора по персоналу или как кадровика, который много о себе думает, что-то там приказывает и требует, когда его дело – в трудовых книжках ставить печати, да на больничных листах расписываться, или как массовика-затейника, организатора поздравлений с ДР.
Корень проблемы – отсутствие в России культуры HR. Как рядовому эйчару, так и директору по персоналу досталось непростое наследство – образ советского инспектора-кадровика.
Задачи, которые ставятся перед таким отделом кадров со стороны руководства, столь же «олдскульны»: принимать на работу, увольнять, выписывать отпускные и больничные листы, не «отсвечивать» и не создавать проблем. В итоге HR-директору некогда заниматься стратегическими задачами по развитию персонала. А иногда и не хватает полномочий. Его функции сводятся к рекрутингу и кадровому учету.
Между тем, любой директор по персоналу по своему статусу должен быть равен исполнительному и финансовому директорам. Это сопоставимые фигуры. У директора по персоналу есть собственные стратегические задачи, влияющие на эффективность работы персонала, который, в свою очередь, зарабатывает деньги владельцу бизнеса.
Обозначим проблему
- стоимость найма персонала – без бюджета;
- текучка – отсутствует как факт;
- фонд ЗП, социальный пакет и выплаты – свести к нулю;
- эффективное время работы персонала – более 8 часов;
- роль отдела персонала – HR должен делать вообще все: кадровик, офис-менеджер, психолог, массовик-затейник, секретарь, бухгалтер и т.д.
Другими словами, плох тот руководитель, который не хотел бы стать помещиком с собственными крепостными. С чем же руководителю приходится иметь дело в реальности?
- стоимость найма персонала – от 6 000 руб.;
- текучка – до 30%;
- фонд ЗП, социальный пакет и соцвыплаты – стремятся к бесконечности;
- эффективное время работы персонала – менее 6 часов;
- роль отдела персонала – HR так и делает все.
Как вы видите, все несколько менее радужно, и только отдел персонала продолжает пахать на правах крепостных. И HR-директор – первый в ярмовой упряжке, на плечи которого ложится вся тяжесть завышенных функций и чрезмерной ответственности.
А между тем, директор по персоналу может и должен быть тем, кого наши зарубежные коллеги веско называют chief human resources officer (CHRO). Человек, который имеет власть, отличается активностью и предпринимательским подходом, знает о компании все, что позволяет ему не ждать задач от руководства, а самостоятельно предлагать пути решения в рамках своей сферы ответственности.
Бизнес – это кадры. Кадры – это HR
Любой бизнес – это люди. И часто отделы представляют из себя замкнутые «мирки». Например, в отделе продаж менеджер делает 10% оборота компании. Вы, как руководитель организации, это видите и можете отследить. А вот что руководитель отдела делает со своими подчиненными, проверить сложно – нет инструментов и времени. «Докатилось недовольство» – можно будет что-то делать.
Недовольства не слышно – ну и ОК, работаем дальше.
В наших статьях, посвященных тимбилдигу и вовлеченности сотрудников, подробно рассказано, почему не стоит «забивать» на персонал. В двух словах – потери времени, денег, торможение и последующий крах бизнеса. Рядовой кадровик заниматься реальной работой с персоналом не может – на нем кадровый учет. Грузить кадровика дополнительной работой можно только в небольшом бизнесе.
В среднем и крупном бизнесе один человек не осилит обе эти функции. И работа с персоналом, и кадровый учет будут выполняться одинаково плохо – к радости проверяющих органов, и на вашу беду. Идеально, когда HR-директор управляет человеческими ресурсами, а рядовой эйчар ведет кадровый учет.
Если же в вашей компании нет директора по персоналу, и вы сами выполняете его функции – вот вам несколько примеров из нашей практики. Пусть они послужат для вас поводом задуматься.
Полиграфическая компания. У одного из продажников пакет заказов – на 10 млн. евро. Руководитель вводит в отдел продаж нового коммерческого директора, который не находит общего языка с ценным сотрудником, и исходя из субъективной неприязни его увольняет. Мотивация увольнения – человек «зажрался», не работает, сидит на входящем потоке, который можно перекинуть любому.
Очевидно, что коммерческий решает свои задачи, которые далеки от задач отдела, и совершенно противоположны задачам директора по персоналу. Руководитель же не имеет возможности отслеживать работоспособность сотрудников, т.к. у него своих дел «по горло». Все эти процессы должен бы контролировать директор по персоналу, но у него нет для этого реальных полномочий – он не может вмешиваться в дела стороннего отдела. Так компания потеряла ценного сотрудника.
Другой пример. В одной из компаний пришел к власти новый руководитель отдела логистики – «перекупленный» менеджер из другой фирмы. Свою работу он начал с чисток – уволил почти всю команду отдела, намереваясь привести своих, как он их называл, «проверенных».
В данной компании был облеченный реальными полномочиями директор по персоналу, который сумел оперативно вмешаться и надавать зарвавшемуся руководителю-логисту по рукам. HR пришлось буквально возвращать уже уехавшие из офиса ценные кадры, вести с ними дополнительную работу, искать подходы к мотивации. Примечательно, что логист был уволен уже через месяц, а ребята, которых вернули, работали еще 4 года.
По нашему опыту, в большинстве современных компаний HR-директора не имеют допуска внутрь подразделения, не знают, что в них происходит, у них нет возможности отвечать за сотрудников, оказывать им реальную помощь. Иногда они и сами не горят желанием туда влезать, не имея полномочий сделать хоть что-то. Какие полномочия необходимо делегировать директору по персоналу, чтобы он мог правильно работать с вашими людьми?
ТОП-менеджер, работающий с вашим главным ресурсом
Директор по персоналу – человек, который должен развивать компанию как систему. Он должен прогнозировать этапы роста, последующие шаги и принимать участие в разработке стратегии. Участие в разработке стратегии позволит ему под эту стратегию развивать компетенции сотрудников и набирать нужных людей. Иначе реализация вашей стратегии неизбежно забуксует из-за нехватки компетенций у ваших сотрудников.
Для того, чтобы директор по персоналу мог организовать работу своего отдела под задачи компании, ему необходимо делегировать вполне конкретный круг задач:
подбор ключевых кадров;
- работа по удержанию ценных сотрудников, думающих о смене места работы;
- мониторинг рынка труда (кто и почему ищет работу, на какие позиции, каковы зарплатные ожидания);
- формирование образа компании, как привлекательного работодателя;
- участие в позиционировании бренда компании;
- обучение и адаптация персонала;
- мотивация персонала;
- коммуникации за пределами компании (информирование соискателей о ярмарках вакансий, открытых вакансиях и т.д.);
- поддержание дружелюбной атмосферы, разрешение конфликтных ситуаций;
- участие в оценке экономических показателей подразделений и влиянии персонала на них;
- участие в бюджетировании отделов и компании;
- контроль за увольнением сотрудников, занимающих ключевые должности.
И не забудьте выделить на это бюджет.
Контроль за увольнением ключевых сотрудников стратегически важен. Увольнение такого сотрудника – это не просто запись в трудовой. В компании, которая стремится сохранить свой имидж, увольнение, например, руководителей – это системная работа, включающая в себя целый ряд факторов:
- Кто и как сообщает об увольнении? Лучше проявить уважение, побеседовать лично. Нельзя увольнять по телефону, через секретаршу или электронку.
- Чем мотивировано увольнение? Если по собственному желанию – необходимо понять причины этих личных желаний, устранить возможность их возникновения у других сотрудников. Если же есть конфликт, усугублять его негативной надписью в трудовой непрофессионально. Лучше не давайте рекомендаций.
- Как компенсируется увольнение?
- Поддерживаются ли контакты с покинувшими компанию? Возможно, сотрудник и компания смогут быть полезны друг другу в будущем.
Таким образом, директор по персоналу воздействует на интересы, поведение и деятельность сотрудников, с целью мотивировать их на достижение стоящих пред компанией целей. Для этого HR-директор должен использовать принципы, методы и средства, основанные на стратегии развития бизнеса. Если он будет принимать участие в разработке этой стратегии наравне с другими ТОП-менеджерами – проблем не будет. Если же его должность не будет восприниматься всерьез – ни о какой кадровой политике под цели компании не может быть и речи.
Директор по персоналу – не просто механизм, который должен найти определенного человека. HR-директор должен понимать, какого человека нужно взять, почему его нужно взять, и как этот человек будет встроен в механизм вашего бизнеса. Заказав нашу услугу «бизнес-диагностика», вы наглядно увидите уровень вовлеченности, полномочий, потенциала и влияния отдела HR в вашей компании, а также, если это необходимо, получите рекомендации по исправлению ситуации.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru