Казалось бы, в вопросе о дружбе между начальником и подчиненным двух мнений быть не может. Но любые отношения — это очень глубокие воды, в которых бывают исключения. Разбираемся, когда и при каких обстоятельствах дружба возможна и почему от нее лучше воздержаться. Прежде всего давайте разберемся с понятием «быть друзьями», оно вообще-то довольно расплывчатое.
Если у вас с командой легкие приятельские отношения, которые основаны на взаимном уважении, симпатии и заботе, то все в порядке. Но если все заходит дальше: общение вне работы, встречи семьями, обмен мыслями и переживаниями — вы ступаете на тонкий лед и при малейшем намеке на разлад рискуете под него уйти. И далеко не все знают, как оттуда выбраться. Можно попытаться себя обезопасить и установить четкие границы, чтобы дружба не влияла на работу, особенно когда ваши взгляды на ситуацию расходятся, но это вряд ли сработает. Вот самые щекотливые вопросы, советы и рекомендации экспертов по вопросам дружбы между начальником и подчиненным. Больше материалов в https://t.me/avsoln
Как молодому руководителю завоевать АВТОРИТЕТ у подчинённых?
Минусы и плюсы
Прежде чем перейти к очевидным недостаткам, о которых вы и сами догадываетесь, обратимся к достоинствам дружбы с сотрудником — а они тоже есть. Вы хорошо друг друга знаете. А значит, будете проявлять искренний интерес к сотруднику, сопереживать и уважать его мнение. Часто именно этого не хватает, чтобы наладить отношения внутри команды.
Проблема в том, что здесь речь идет только об одном человеке. Вы получите поддержку. Конфликты случаются в любом коллективе, и когда подчиненные не торопятся вас поддержать, свой человек поможет. Объяснит вашу точку зрения, повлияет на мнение команды. Правда, если все будут знать о вашей дружбе, может стать еще хуже.
Вы будете чувствовать себя лучше. Когда появляется человек, с которым вы чувствуете себя легко и расслабленно, работа становится веселей и приятней, чем обычно. Вам есть, с кем обсудить жизнь в офисе и свои проблемы, что может спасти от профессионального выгорания.
А теперь к минусам
Личные проблемы умножают рабочие. Если отношения с другом испортятся, то вам обоим будет не по себе и в офисе. Очень трудно работать с человеком, с которым у вас серьезные разногласия. Появляется угроза репутации. На работе есть человек, который знает о вас нечто личное. В случае конфликта эти вещи могут всплыть, чего бы вам точно не хотелось.
Вы становитесь необъективны. Даже если проблем в отношениях нет, личная предрасположенность может исказить ваше представление о работе сотрудника. Приукрашивать заслуги и не замечать ошибок — не самая лучшая стратегия для руководителя. В команде нет согласия. Тесное общение между начальником и подчиненным может пошатнуть равновесие внутри команды.
Остальные сотрудники будут чувствовать себя обделенными, думать, что их не ценят и не замечают. Неплохо держать все это в голове, прежде чем переступить черту между работой и дружбой. Желание начальника поддерживать теплые отношения с командой естественно. Вы хотите нравиться сотрудникам, но чтобы они в то же время уважали вас.
Коммуникации между руководителем и подчиненными
«36 вопросов, приводящих к любви» Карточная игра для семейных и дружеских посиделок (помогает людям становиться ближе). Подробнее
Как это сделать?
Те, кто занимает должность давно, со временем приходят к своему стилю. А вот новоиспеченным начальникам часто бывает трудно определиться с тактикой, поэтому они ударяются в крайности. Становятся чересчур дружелюбными и потом не могут добиться дисциплины — либо начинают давить авторитетом и теряют ценных сотрудников. Итак, задача в том, чтобы контролировать и поддерживать свою команду. Вот несколько советов, которые помогут с ней справиться.
Помните, кто тут главный
На рабочем месте важнее быть начальником, нежели другом. Излишняя открытость может поставить под угрозу ваш авторитет.
Попытка подружиться с сотрудниками затрудняет обратную связь и мешает вам объективно оценивать производительность. Кроме того, вас могут упрекнуть в том, что вы заводите любимчиков. Вашей команде нужен лидер, а не приятель. В конце концов, вы будете довольны результатом, когда перестанете добиваться обожания подчиненных и сфокусируетесь на руководстве и поддержке.
Девора Зак,
автор книги Managing for People Who Hate Managing
Корпоративный консультант Карлен Фергюссон уверена, что ключом к успеху станет подавление потребности всем нравиться. «В эту ловушку попадают почти все новые руководители, ее не избежала и я в свое время. Замените желание нравиться искренней заботой о каждом работнике — это пойдет на пользу команде и не затронет личные отношения».
Узнайте своих сотрудников получше
Предыдущий совет не значит, что вы не можете время от времени приглашать своих подчиненных на обед или спрашивать, как прошли их выходные. Знакомство с ними на личном (но не очень личном) уровне имеет свои преимущества. Деб Хорнелл, президент консалтинговой компании Hornell Partners, говорит, что менеджер должен «проводить время с сотрудниками — узнавать их, раскрывать таланты и стремления». А писатель и бизнес-консультант Боб Папес советует не жалеть для этого сил:
Проявлять интерес — это больше, чем просто говорить «доброе утро». Вы должны помнить о таких важных вещах, как день рождения, выпускной ребенка, смерть близких. Это говорит сотрудникам, что вы заботитесь о них.
Боб Папес,
писатель и бизнес-консультант
В то же время Папес предупреждает, что не стоит переходить определенных границ. Например, не веселиться с подчиненными, если речь не идет о корпоративе. Дружба с кем-то из них может подорвать статус справедливого руководителя.
Оставьте личную жизнь дома
Спорным остается вопрос о соцсетях: принимать заявку, если сотрудник предложил вам дружить на Facebook? Одни уверены, что не стоит.
Хотя заявки от моих сотрудников продолжают поступать, я стараюсь не принимать их. Я думаю, видеть все, что с ними происходит, просто неуместно. И определенно не хочу, чтобы они следили за моей личной жизнью. Я был по обе стороны и знаю, что это ни к чему хорошему не приведет.
Айо Харт,
основатель и управляющий партнер Dolphin Organics
Однако корпоративная культура в разных компаниях диктует свои правила. Если у вас это в порядке вещей, ничего страшного — до тех пор, пока вы не начинаете обсуждать личную жизнь на работе. Донна Флэгг, эксперт по коммуникациям и автор книги Surviving Dreaded Conversations , согласна с необходимостью сохранять профессионализм: «Не тратьте время на сплетни в офисе. Узнать, как кто-то провел выходные — это одно. Но когда вы запираетесь в конференц-зале, чтобы обсудить неудачное свидание, — совсем другое».
Принимайте взвешенные решения
Когда возникают ситуации, которые требуют обдуманного решения и касаются непосредственно команды, выслушайте своих сотрудников.
Будьте открыты для идей, но принимайте окончательное решение самостоятельно. Объясните, почему вы сделали такой выбор. Подчиненные должны знать, что вы слушаете их и что учитываете все аргументы.
Мишель Тиллис Ледерман,
президент Executive Essentials и автор книги The 11 Laws of Likability
Кажется, с советами на сегодня закончили. Но дружба не поддается законам холодной логики, и порой возникают спорные ситуации. Например, вы долго по-настоящему дружите с человеком, а потом кто-то из вас становится начальником. Разрушать отношения никому не хочется, но что делать?
Убедитесь, что все в порядке
- Эмоционально зрелые люди.
- Не утаиваете друг от друга что-то важное.
- Держите чувства под контролем, когда ссоритесь.
- Не собираетесь соглашаться с тем, что кажется вам неправильным или может повредить компании.
- Не используете людей, чтобы извлечь для себя выгоду.
К сожалению в дружбе начальника и подчиненного много острых углов, которые зависят не только от вас. Даже если вы остаетесь профессионалом и непредвзято относитесь ко всем сотрудникам, найдутся те, кто будет искать подвох на пустом месте. Поэтому подумайте, как оградить уже существующие отношения от этого — и стоит ли начинать новые.
Классные видеоотрывки, которые помогают продавать больше, в нашем телеграм-канале.
Источник: prodasch.ru
Подчиненный сильнее руководителя. Стоит ли менять их местами?
У вас в подчинении несколько команд и у каждой есть руководитель. Эти руководители с вами работают достаточно долго, хорошо знают продукт, но вы не можете назвать их сильными: периодически происходят какие-то косяки, но в целом ничего критичного.
И вот, в один прекрасный момент в одну из этих команд приходит новый сотрудник (назовем его Сергеем). Еще на собеседовании вы обратили внимание на сообразительность Сергея. С первых дней его работы он начинает положительно выделяться на фоне других и результатами, и вовлеченностью, и некоторыми компетенциями. Несмотря на отсутствие опыта, вы понимаете, что Сергей выглядит посильнее, чем один из ваших текущих подчиненных руководителей (назовем его Николаем).
Вопрос: будете ли вы предпринимать какие-либо действия для того, чтобы Сергей заменил одного из ваших текущих руководителей?
Рассматриваемая ситуация не является уникальной, и даже редкой. Практически каждый руководитель, у которого в подчинении есть/были руководители может вспомнить хотя бы один случай, когда на обычную штатную должность приходил сотрудник (Сергей, из нашего примера), который выглядел сильнее, чем его руководитель (Николай, из нашего примера). И вроде бы в такой ситуации нужно радоваться, что в команду приходят сильные ребята, но чаще всего подобная история вводит сумбур в спокойную жизнь руководителя. Ведь с этого момента руководителя начинают посещать “интересные” мысли относительно замены Николая на нового, более сильного сотрудника Сергея. Но так как подобная замена, кроме положительных моментов, все-таки имеет ряд рисков, руководителю сложно принять какое-либо решение.
В чем сложность?
- Как примет замену команда? Руководитель — это сотрудник компании, результат которого преимущественно оценивается по результату работы его команды. А это значит, что кандидат на замещение этой позиции должен подбираться тщательнейшим образом. Это во-первых. Во-вторых, команда может не принять нового руководителя не потому, что он плохой, а потому что им нравился их прошлый руководитель. Да, возможно он не был настолько профессионален, как новый, но он имел подход к каждому члену команды. В тоже время подобная “привязанность” к старому руководителю может быть связана с недостаточной требовательностью оного. То есть, его команда любит не потому, что он профи, а потому что с ним можно работать спустя рукава.
- Что потеряет компания/команда? Скорее всего после замены бывший руководитель предпочтет покинуть компанию, так как подобное понижение — это серьезный удар по эго (неважно, насколько это было оправдано). Даже если результаты руководителя были откровенно ужасны и замена напрашивалась сама собой, все равно человеческая натура скорее всего не сможет смириться с подобным “унижением” (именно так это и будет воспринято). Человеку будет неловко ежедневно приходить в компанию/команду, где еще вчера он был руководителем.
То есть, скорее всего нужно понимать, что бывший руководитель уйдет из компании (сам, или его нужно будет просить уйти из-за неспособности перестроиться). А это значит, что компания в его лице потеряет какую-то ценность. Ведь несмотря на свои слабые стороны, из-за которых его и сменили, он же обладал чем-то, благодаря чему он в свое время и стал руководителем. Это могут быть уникальные знания, навыки, ресурсы. И вместе с его уходом компания их потеряет.
Итого: принимая подобное решение руководитель рискует снизить эффективность работы команды и/или процессов.
Так может все оставить как есть?
Может быть. Но при таком решении нужно быть готовым к “незакрытому гештальту”. Нельзя просто так взять и отказаться от потенциально выгодной идеи. Мысль о том, что вы могли провести выгодную замену слабого на сильного будет напоминать о себе каждый раз, когда этот “слабый” будет “тормозить”. Поэтому нужно не просто отказаться от идеи, а аргументированно отказаться (обосновать ее перед самим собой): провести анализ, сопоставить плюсы и минусы, оценить риски и принять взвешенное решение.
Но это далеко не все…
Что чувствует Сергей?
Тут вопрос неоднозначный. Во-первых, новый сотрудник редко в первые месяца следит за работой окружающих. Его фокус направлен на освоение продукта, специфики и на свою эффективность. Поэтому скорее всего он ничего пока не думает по этому поводу. Исключение, если у него сразу на входе не было амбиций за 2 месяца стать руководителем — но это маловероятная история и это было бы заметно на этапе отбора.
Во-вторых, если руководитель сильнее подчиненного хоть 1-ой компетенцией (при условии, что они реально важны для бизнеса), тогда подчиненный может мириться с остальными недостатками. Это можно назвать словом — легитимность. К примеру, руководитель отдела тестирования слаб как руководитель, но на голову сильнее всех в тестировании и знании бизнеса (так как с истоков в нем).
В-третьих, если у сотрудника есть положительный опыт работы с профессиональным руководителем, он сразу заметит недостатки нынешнего руководителя. И здесь не нужно глубокое понимание принципов управления, сотрудник на подсознательном уровне заметит, что с ним как-то не так обходятся. К примеру, любой человек почувствует разницу между сервисом в ресторане и столовке за углом. Вот так и наш сотрудник, который пришел с культуры профессионального управления в культуру “без ТЗ”, “нужно все успеть” и “я лучше знаю, как правильно”.
В-четвертых, если сотрудник достаточно умен, он сможет сопоставить свои качества с качествами босса, и сделать вывод.
В-пятых, увы, но многие сотрудники неадекватно считают себя лучше своих руководителей. Это происходит из-за поверхностной оценки без достаточного углубления. Поэтому далеко не все могут провести честную оценку. Кроме этого, человеку всегда свойственно себя прощать и оправдывать, и не делать этого по отношению к другим.
Итого: если наш Сергей действительно профессионален и умен, он точно заметит свое превосходство над боссом. Вопрос только во времени…
Как насчет команды?
Выше я рассмотрел вариант, при котором команда болезненно принимает замену руководителя. Но что, если команда очень даже не против замены? Ведь глупо считать, что только вы замечаете слабости их руководителя. А раз и команда это видит, значит им самим не в радость работать в подчинении у слабого. И неважно, насколько это влияет на их работу!
Сам факт того, что “мой руководитель слабый” как-то не очень вдохновляет.
- компания внимательно следит за компетенциями и результатами всех сотрудников;
- в компании есть карьерный рост и он справедливый;
- в компании нет “свадебных генералов” и она готова рассматривать замену любого руководителя, если его результаты не соответствуют;
- а это значит, что недостаточно просто занять место руководителя, но и важно его удерживать за счет регулярного подтверждения своих компетенций и результатов;
- а это значит, что любой сотрудник при должном старании и развитии может претендовать на место руководителя;
- а еще это значит, что руководители могут ощущать неадекватный страх за свое место, что будет “сковывать” их решения и инициативу.
Если же компания сохранит слабого руководителя (просто потому, что он руководитель и потому что “мы с ним с самого начала”) команда поймет, что карьерное развитие в компании не совсем прозрачно и справедливо. А это приведет к тому, что амбициозные сотрудники не будут долго задерживаться.
А в чем собственно слаб Николай?
Хорошо, если он реально недорабатывает. Тогда его результаты говорят сами за себя и не нужно долго искать причины. Но что, если просто его софта и интеллекта недостаточно? Это сложно и невозможно аргументировать.
Я считаю, что руководитель — это такая же профессия, как и бухгалтер, слесарь, продавец, …. А так как каждая из этих процессий обязывает своего “владельца” обладать определенными компетенциями, и руководитель должен обладать компетенциями в рамках своей профессии. Он должен уметь: планировать, делегировать, контролировать, поощрять, разрабатывать решения, …. Это про хард скилы. Кроме этого, руководитель должен иметь и софт скилы: умение коммуницировать и доносить информацию, обладать достаточной эмпатией, уметь требовать без применения полномочий и угроз.
Ну и, конечно же, экспертиза в продукте и специфике, должна быть достаточна, чтобы мочь управлять командой.
Николай слабый, зато команда показывает нужный результат. Не это ли главное?
Недостаточно оценивать руководителя по результатам команды, так как руководитель может быть слабым, но выезжать за счёт сильной команды. Поэтому как раз и нужно проанализировать за счет чего достигаются результаты команды: благодаря или вопреки руководителю.
Ещё бывает, что несмотря на отличные результаты (руководителя и команды) они достигаются методами, которые вам не нравятся. К примеру, руководитель выполняет план, при этом выжигает людей.
“Но ведь он может обидится!”
Допустим, что мы все-таки решили провести замену. Но что, если слабый руководитель обидится, что мы его снимем с должности?
Да, он может обидится. Может обидится, может разозлится, может потерять уверенность в себе, может…. Но ведь и новый сотрудник может обидится, что его не ставят на место руководителя, который явно слабее. И команда может обидится, что вы никак не уберете слабого руководителя. Да и в целом люди не всегда ведут себя логично и могут обидеться вообще без повода (“вы на меня не так посмотрели”, “вы со мной не поздоровались”, …). Иногда доходит до абсурда…
Как отреагирует руководитель, мы не должны рассматривать. И делаем мы это не потому, что нам пофиг, а потому что у нас другая задача и сейчас мы ее решаем.
Ну и естественно, проводя замену нужно быть максимально тактичными и корректными.
Итого: обидится может кто угодно при любом вашем решении…. Поэтому, не стоит ставить невыполнимую задачу — “он не должен обидеться”, так как это за рамками возможностей руководителя.
“Менять нельзя оставить”
Однозначного решения к этой задачке я, естественно, дать не могу, так как все случаи индивидуальны и уникальны. В статье я постарался рассмотреть ситуацию с разных сторон и подсветить возможные преимущества и риски. Надеюсь она поможет в принятии подобных решений.
К чему я склоняюсь? Мне кажется, что в компании не должно быть неприкасаемых сотрудников. Компания не должна забывать о своих героях, не должна забывать достижения и былые заслуги! Но вместе с этим, компания не может позволить себе удерживать неэффективного руководителя только потому, что он в 21 году подписал двух VIP клиентов.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
.
- менеджмент
- регулярный менеджмент
- управление персоналом
- персоналозависимость
- мотивация сотрудников
- поощрение сотрудников
- ошибки управления
- развитие персонала
- увольнение сотрудников
- компетенции
Источник: habr.com