Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства
Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная.
Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.
В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором — сядут на шею.
Как молодому руководителю завоевать АВТОРИТЕТ у подчинённых?
Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их
Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите — им будет приятно.
Если к вам пришли с жалобой — просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.
Поощрение и наказание
Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.
Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется — объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов — вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.
Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой — наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.
Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель — вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.
3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+
Как ругать, а как хвалить?
Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.
Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.
Можно ли кричать на подчиненных
Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.
Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.
Еще несколько советов
Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.
- Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
- Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
- Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
- Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.
Видео
Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.
Источник: finansovyesovety.ru
Как руководителю вести себя с подчиненными
В HR-сфере более 15 лет. Начинала с должности рекрутера, сейчас работаю региональным руководителем по персоналу в ООО «АШАН».
Каждый руководитель может столкнуться с ситуацией, когда подчиненные оказываются старше него. Прежде всего, молодой руководитель должен быть готов к трудностям. Рассмотрим, как мне кажется, основные и методы их решения.
Что делать, если подчиненные не признают авторитет руководителя
Начните постепенное знакомство с коллективом
Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между вами мостик.
Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент». (Н. Зверева «Со мной хотят общаться»).
Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.
Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, ваш руководитель.
Формат. Продумайте, как вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?
Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.
В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.
Источник: top-career.ru
Подчиненный – хороший специалист, но все время спорит. Выясните почему и выработайте способы, как его урезонить
Михаил МОЛОКАНОВ, HR-директор группы компаний «НМЖК»: Начальник инженерно-технического отдела, назначенный на должность полгода назад, пришел в HR-cлужбу и попросил избавить его и весь отдел от одного из инженеров. Этот инженер – хороший специалист, но с ним невозможно работать.
HR-директор спросил, в чем дело. «Даю я задание ему лично или ставлю задачу всему отделу, он обязательно приведет массу аргументов, доказывающих, что задание некорректное, выполнять его не стоит, – с возмущением сказал начальник отдела. – Не могу так больше! Трачу уйму времени и сил на споры с работником».
Получается, инженер – из тех сотрудников, у которых на все свое мнение и которые вечно спорят с руководителем. А шеф, вступая в спор с подчиненным, допускал ошибку – становился одной из дискутирующих сторон, теряя роль арбитра. Между тем, сам по себе факт того, что сотрудник спорит, – это не всегда плохо.
Во-первых, если дискуссия проходит конструктивно, то это может говорить о том, что сотрудник переживает за дело и старается выполнить его лучше. Во-вторых, спорщик может указать на различные проблемы в коллективе, в работе, в управлении. Но бывает, что за спорами, которые провоцирует подчиненный с руководителем, скрываются и не самые лучшие намерения.
Например, сотрудник может спорить, потому что не хочет работать и утверждает, что задание странное и невыполнимое. И вообще, спорщики часто стремятся манипулировать руководителем, чтобы достичь своих целей. Кроме того, публичные споры шефа с сотрудником ухудшают атмосферу в коллективе, мешают работать. Чтобы урезонить спорщика, сначала нужно понять, почему он спорит, а потом выработать меры воздействия.
Причина 1. Боязнь нового. Не стремитесь погасить спор, а устраивайте дискуссии
Потому что спор – это естественная психическая реакция человека на новое задание или поручение руководителя. Сотрудник не вынашивает никаких тайных планов, просто воспринимает это задание как нечто чуждое, вторгающееся извне и угрожающее привычному, устоявшемуся стилю работы. Подсознательно сопротивляясь этой угрозе, работник устраивает перепалку с руководителем и стремится таким образом обеспечить себе чувство безопасности.
Американский психолог Карен ХОРНИ утверждала, что подобные люди считают внешний мир заведомо враждебным и постоянно защищаются, провоцируя споры и дискуссии.
Как поступать: рекомендуйте руководителю подразделения (а если и в HR-службе есть такой спорщик, возьмите на заметку себе) не пытаться во что бы то ни стало прекратить спор, а дайте человеку выплеснуть эмоции. Когда он спорит, постепенно свыкается с новым заданием, перестает воспринимать его как угрозу и потом спокойно приступает к выполнению задания.
Кроме того, сместите акценты. Расскажите сотрудникам, что они могут потерять, если откажутся от нововведений, перенаправьте их страх в другое русло. Пусть работники боятся упустить открывающиеся возможности.
ПРИМЕР:
Руководитель службы интернет-маркетинга пожаловался HR-директору на одного из SMM-менеджеров – он всегда бурно реагирует на новые задания. Начинает доказывать, что задание не совсем понятное, а кроме того, если его выполнить, это повредит всей работе. Однако то, что менеджер так рьяно критикует, часто впоследствии приводит к росту интернет-продаж.
Причем сам же сотрудник-спорщик больше всего радуется результату. HR-директор предположил, что этот сотрудник, получив задание, словно пугается и непроизвольно начинает спорить. Скорее всего, чтобы, во-первых, преодолеть собственный страх перед новым заданием, во-вторых, чтобы убедиться, что оно вполне выполнимо. В ходе спора SMM-менеджер получает аргументы в подтверждение этого.
Глава службы персонала посоветовал руководителю объявлять о своих новых решениях и задачах на совещаниях. И предлагать всем высказаться. Разумеется, выскажется и заядлый спорщик. Постепенно с ним начнут дискутировать другие сотрудники, а не только руководитель. В конце концов эмоции затихнут, и все, включая вечного скептика, приступят к реализации решения.
Татьяна УГЛОВА, Директор по персоналу компании «Центр Новой Недвижимости»: Просите у любителя поспорить помощи в решении проблем, выстраивайте с ним взаимоотношения. Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений.
Я, к примеру, вместе с таким подчиненным посещала деловые мероприятия, устраивала совместные обеды для всего подразделения, включая спорщика. Эффективным оказался такой прием: я просила сотрудника помочь мне в решении какого-либо важного вопроса. Постепенно у нас наладились конструктивные рабочие взаимоотношения, я завоевала авторитет. В дальнейшем, когда в коллективе возникали споры, удавалось позитивно влиять на неугомонного подчиненного и сохранять здоровую рабочую атмосферу.
Иван КАНАРДОВ, руководитель отдела кадрового консалтинга компании MOLGA Consulting: Сотрудника подталкивают спорить два мотива — недостаток внимания и жажда власти. Если человеку нужно внимание, то спорить он будет публично. Чтобы перевоспитать такого подчиненного, прилюдно хвалите его за разумные идеи, а все споры обсуждайте один на один.
Если же Вы поняли, что сотрудника одолевает жажда власти, не спешите его увольнять. Грамотно управляйте его ожиданиями, и он не станет Вас подсиживать. Назначьте его временно своим заместителем. Он удовлетворит свои желания, а Вы сможете делегировать ему часть своих обязанностей, оставив себе функцию контроля.
Причина 2. Желание привлечь к себе внимание руководителя. Оказывайте внимание, можете «взять на слабо»
Скорее всего, сотрудник, который все время старается быть в поле зрения руководителя, во-первых, боится оказаться аутсайдером, во-вторых, принадлежит к типу демонстративных личностей – для него важно показывать окружающим, что его замечают. Как правило, это следствие заложенного в детстве комплекса невостребованности или просто боязнь, что его заслуги не оценят. Когда сотрудник провоцирует спор с руководителем, то обращает его внимание на себя: «Если со мной спорят, значит, со мной считаются».
Как поступать: пусть руководитель оказывает внимание такому сотруднику, отмечает его заслуги. Посоветуйте управленцу ежедневно выделять хотя бы 10–15 минут в день, чтобы бегло обсудить с подчиненным текущие рабочие вопросы, а иногда общайтесь с ним в неформальной обстановке, например, за чашечкой кофе. Снизить желание спорить можно и с помощью юмора – использовать принцип градации: доводить до логического абсурда внимание к подчиненному.
ПРИМЕР
Зная, что один из подчиненных любит поспорить и привлечь к себе внимание, начальник службы логистики стал поступать так: объявив о задаче, поставленной подразделению, сразу с улыбкой на устах обращался к сотруднику-спорщику: «Ну а теперь, пожалуйста, сеанс Вашей беспощадной критики. Конечно, Вы скажете, что все неправильно и мы все провалим. Слушаем Вас!». На лицах коллег появлялась улыбка, и сотрудник всякий раз смущался от таких слов. Со временем он прекратил спорить по каждому поводу.
Имейте в виду: вечного работника-оппозиционера легко «взять на слабо» в интересах дела. К примеру, обсуждая задачи, которые работник сам себе поставил, руководитель может спросить: «И это все, на что Вы способны?». Не исключено, что сотрудник захочет доказать, что способен все же на большее и критикует начальника не просто так.
ПРИМЕР
Начальник отдела по работе с ценными бумагами инвестиционной компании однажды сказал подчиненному, который никогда сразу не соглашался с новыми решениями: «Сверху нам спустили совершенно невыполнимое задание. Надо бы понять, как мы можем от него отбиться». Сотрудник тут же возразил: «Зачем?! Давайте посмотрим, может быть, задание вполне выполнимо».
Но начальник настаивал на своем. Специалиста это заводило еще больше, он во всеуслышание заявил, что знает, как выполнить задание. Руководитель расспросил подчиненного, как именно, и то демонстрировал свое восхищение, то вносил коррективы. В итоге задание было выполнено наилучшим образом.
Причина 3. Уверенность, что никто не слушает. Дайте сотруднику высказаться, но жестко ограничьте во времени
Возможно, в детстве родители не воспринимали человека всерьез, не слушали его, отмахивались от того, что он говорит, игнорировали. У него сформировалась заниженная самооценка, ему кажется, что его никто не слушает. А потому он упрямо пытается донести свою сакральную мысль до руководителя и коллег. «Нет, я с Вами не согласен, да и мысль мою Вы неправильно уловили!» – твердит работник.
Как поступать: пусть руководитель подразделения даст возможность сотруднику высказаться (это проще, чем отказать), попросит всех, кто присутствует при разговоре и дискуссии, внимательно его выслушать, не перебивая. Но при этом четко обозначит, как долго он может говорить. А когда время истечет, настоять на том, чтобы он закончил. Выделять больше времени нет смысла: сколько бы Вы ни слушали такого сотрудника, к сожалению, у него все равно останется ощущение, что ему не дали все высказать и недопоняли.
Причина 4. Беспомощность. Применяйте психотерапию и шокотерапию
Сотрудник чувствует, что не справится с новым заданием. Чтобы обезопасить себя, он доказывает, что задача в принципе невыполнима.
Как поступать: попросите руководителя выслушать сотрудника, а затем постараться сформировать у него ощущение легкости выполнения задачи.
Анна СОКОЛОВА, директор департамента управления персоналом МТК «ЮниТранс»: Как вести себя со спорщиком, зависит от того, кто он – профессионал или просто конфликтная личность. Если подчиненный – хороший специалист, то мы предполагаем, что он разбирается в своем деле.
В таком случае споры могут быть результатом неправильной постановки задачи или отсутствия полной информации о проекте. Выясните, так ли это. Если так, то это просчет руководителя. Порекомендуйте ему устранить этот просчет. Если же спор порожден нарушениями психики сотрудника, то с ним лучше расставаться.
На «исправление» уйдет много времени и сил. Лучше направить их на что-то более полезное и нужное для бизнеса компании.
Источник: www.molga.ru