Как вести себя руководителю с конфликтными подчиненными

Во время кризиса люди нервничают и дергаются. В такой ситуации конфликт на работе может возникнуть даже из-за мелкого недоразумения. Предлагаем семь правил, с помощью которых вы сможете остановить склоку в коллективе.

1. Следите за информацией

Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе. Постоянно инспектируйте работу подразделения и распределение зон ответственности сотрудников. Проверяйте, насколько справедливо распределение нагрузок, обязанностей и вознаграждений. Старайтесь максимально четко и конкретно отвечать на вопросы подчиненных о рабочем процессе, целях и задачах.

Конфликты на работе чаще всего разгораются там, где есть недопонимание и неопределенность. Например, руководитель не смог толково объяснить сотрудникам, кто за что отвечает. Или на часть подчиненных легла основная нагрузка, а остальные пользуются сложившейся ситуацией и недорабатывают.

В этом случае у многих возникает чувство несправедливости, ощущение, что все идет не так, как надо. В одной из московских страховых компаний в октябре сократили 14 опытных сотрудников, а на их место взяли молодых специалистов. При этом оставшихся «ветеранов» попросили заняться обучением новичков. «Старики» невзлюбили своих учеников.

Конфликты быстро переросли в противостояние двух группировок. Напряжение удалось сбить лишь благодаря тому, что молодежь равномерно распределили между отделами опытных работников. Руководство выстроило схему работы таким образом, что противники вынуждены были работать в связке на достижение общей цели. Кроме того, начальники отделов следили за тем, чтобы все сотрудники четко знали объем своей работы и понимали, почему он именно таков.

2. Поторопитесь с разговором

Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, не прячьте голову в песок, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. В случае когда подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Так вы выслушаете позиции обеих сторон и дадите понять, что не сочувствуете ни тому, ни другому.

3. Выслушайте обе стороны

Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны компании. Возможно, причина ваших разногласий — моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор.

Не давайте «недругам» уходить в эмоции и брызгать слюной. Возьмите на себя роль ведущего и контролируйте ход беседы.

Помните, что единственная цель разговора «на троих» — выявление той самой неопределенности или несправедливости, из-за которой и разгорелись страсти. Не поддавайтесь эмоциональному давлению со стороны сотрудников.

В конце беседы поблагодарите стороны за полученную информацию и конструктивный тон дискуссии и объявите, что для принятия решения вам потребуется небольшая пауза — желательно назвать конкретное время оглашения решения. Дайте понять, что в любом случае оно не будет носить карательный характер.

4. Не затягивайте с решением

Не тяните с принятием решения. Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта. Не обсуждайте его с другими подчиненными, особенно с рассорившимися сотрудниками, и воздержитесь от промежуточных комментариев.

5. Учитывайте интересы всех

Не забудьте, что из-за изменений в работе не должны пострадать интересы других работников. В противном случае получите новые неприятности. Если для решения проблемы вам приходится затронуть интересы третьей стороны, привлеките ее к обсуждению ситуации. Так вы избежите дополнительных вопросов.

Постарайтесь поставить себя на место каждого из противников. Ваше решение не должно явно быть на руку одному из них. В этом случае второй обязательно почувствует себя проигравшим, и начнутся новые дрязги. Если вы не можете погасить конфликт, не ущемив при этом интересы кого-то из участников, подумайте, чем компенсировать невыгодное решение.

Считаете, что подчиненный не слишком важен для вас, и готовы игнорировать его ворчание и возмущение — действуйте, как задумали. Ведь сотрудники могут преувеличивать свои страдания, чтобы выбить из вас дополнительные поблажки.

6. Прислушайтесь к предложениям сторон

Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

7. Управляйте конфликтами

Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, — запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

Во время кризиса и сокращений начальник вынужден часто перераспределять обязанности и зоны ответственности, так что будьте внимательны! А для лучшей профилактики конфликтов перечитайте первое правило.

Ключевые слова:

• Руководителю
• Управление конфликтами
• Конфликты

Источник: hr-portal.ru

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

+6 месяцев Клерк.Премиум бесплатно! В образовательном сервисе Клерк.Премиум на полтора года вы получите: ✔︎ мини-курсы каждый день; ✔︎ 450+ вебинаров и 40+ онлайн-курсов; ✔︎ консультации экспертов без ограничений; ✔︎ эксклюзивные статьи-разборы. Только в декабре дарим +6 месяцев Клерк.Премиум в подарок — забирайте и пользуйтесь лучшим. Забрать подарок

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

• конфликт
• межличностные коммуникации
• управление конфликтами
• управление персоналом

В подарок курс повышения квалификации при оформлении подписки Клерк.Премиум!

Что вы получите в крутой бухгалтерской подписке:

• качественное обучение: +450 вебинаров, ежедневные мини-курсы, 50+ онлайн-курсов;
• полную информационную поддержку: безлимитные консультации с экспертами по любым рабочим вопросам;
• эксклюзивные статьи от главреда «Клерка» по вашему запросу.;
• более 400 чек-листов, инструкций, шаблонов для работы;

Забирайте Клерк.Премиум вместе с подарком. Оставьте заявку ниже — ответим на все вопросы.

Ардальон Кибанов, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.

Источник: www.klerk.ru

Как вести себя руководителю с конфликтным подчиненным

Конфликты на работе негативно действуют на настроение и производительность труда не только поссорившихся сотрудников, но и их коллег. И случаются они между работниками даже тех компаний, в которых руководство заботится о создании здоровой атмосферы. Столкновение интересов людей неизбежно.

Разумеется, не все пойдут на открытую конфронтацию с коллегами и, тем более, с начальником, но и скрытые конфликты на пользу делу не идут. Поэтому если члены коллектива что-то не поделили, шефу придется вмешаться и урегулировать спор. Случается, что и сам босс выступает одной из сторон конфликта, и он должен позаботиться о том, чтобы выйти из этой ситуации достойно.

Ни для кого не секрет, что в любой коллектив могут затесаться сотрудники, которых принято называть токсичными. Они отравляют жизнь коллегам и склонны к противостоянию. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что среди его подчиненных окажется такая личность.

Сегодня мы попытаемся разобраться, как руководителю лучше всего вести себя с конфликтными и токсичными подчиненными, и как урегулировать конфликт между сотрудниками или же между начальником и работником, который отказывается подчиняться.

Кто такие токсичные сотрудники и как с ними бороться

Эпитет «токсичный» стал употребляться как характеристика представителя какого-либо коллектива сравнительно недавно, но быстро стал популярным благодаря меткости и емкости. Так называют людей, которые отравляют жизнь окружающим.

Понять, что в коллективе завелся «ядовитый» сотрудник, можно по следующим признакам:

• он пренебрегает корпоративными ценностями, преследуя лишь личную выгоду, отказывается от участия в корпоративных мероприятиях;
• он самоуверен, с презрением относится к коллегам, не принимает от них советов, при этом сам не упускает возможности сделать замечание, покритиковать коллег и руководство;
• обладает негативным мышлением и вечно всем недоволен;
• вечно строит интриги, ведет подковерную борьбу и не упускает возможности подложить коллегам свинью;
• он успешно имитирует бурную деятельность, но по факту не показывает высоких результатов;
• избегает ответственности, умело перекладывая ее на других, и ловко переводит стрелки, заставляя отвечать другого за свои промахи.

Появившись в коллективе, часть коллег токсичный сотрудник заразит негативным отношением к работе, побудит критиковать начальство и других сотрудников компании, другим же испортит жизнь, заставляя вечно попадать в неприятные ситуации, отвечать за других, везти на себе всю работу и так далее.

Как быть, если вы – руководитель, и среди ваших подчиненных появился сотрудник, который ведет себя, как описано выше?

В первую очередь, стоит попытаться выяснить, токсичен ли человек сам по себе или же его поведение просто является протестным.

Возможно, он считает, что его недооценивают и загружают рутиной, тогда как он мог бы реализовывать более сложные проекты? Может, он, устраиваясь на работу, ожидал чего-то другого, и предоставление ненормированного рабочего дня, изменение графика или другие коррективы способны решить проблему? Для выяснения причин вызовите сотрудника и поговорите с ним наедине, стараясь быть максимально доброжелательным. Вероятность того, что удастся найти компромисс, довольно высока.

Если вы пришли к выводу, что причина «ядовитого» поведения нового члена вашего коллектива заключается в его характере, не заставляйте себя и своих подчиненных терпеть его.

Специалисты утверждают, что переделать таких личностей невозможно или почти невозможно. Не тяните в ожидания чуда – расставайтесь с таким работником как можно скорее.

Как вести себя руководителю, если его сотрудники ссорятся

Большинство сотрудников стремится сделать карьеру, выполнять интересную и не слишком сложную работу, получать хорошую зарплату и премию. Все они имеют привычки и пристрастия, которые редко когда совпадают. Кто-то любит пить чай на рабочем месте, а кому-то запах еды в кабинете мешает работать. Одни любят посплетничать, другие терпеть не могут пустой болтовни.

Конкуренция между коллегами, столкновение характеров и обострение противоречий между сотрудниками с противоположными привычками неизбежны. И если между вашими подчиненными возникло столкновение, это не является свидетельством их токсичности. Оба коллеги могут быть ценными сотрудниками и хорошими людьми. Поэтому не стоит поспешно избавляться от конфликтующих подчиненных, но и игнорировать их противостояние нельзя.

Любой конфликт переживает три стадии. На первой он зарождается, потом обостряется, затем гаснет. Если на третьей стадии он не завершен, то будет развиваться по кругу, даже по спирали, и на каждом новом витке противостояние будет более ожесточенным.

Некоторые неопытные руководители считают, что, заметив конфликт, должны не допустить его перехода во вторую стадию, но это, как правило, невозможно. Более опытные руководители создают предпосылки для успешного разрешения конфликта и сами провоцируют его обострение, чтобы он был исчерпан как можно скорее.

Главная задача начальника – не позволить конфликту уйти на второй виток и поспособствовать конструктивному решению проблемы. Специалисты советуют безотлагательно провести беседу одновременно со всеми участниками конфликта, но без лишних свидетелей.

1. Разговор можно начать с сообщения о том, что оба участника конфликта имеют заслуги перед компанией и являются профессионалами, а также о том, что их противостояние не является для начальника секретом.
2. После можно попросить конфликтующих рассказать, какие деловые качества они видят и ценят друг в друге. Вряд ли они после вступительных слов шефа будут утверждать, что их оппонент не имеет ни одного положительного качества.
3. Далее конфликтующих коллег стоит попросить сказать, что сделало бы их сотрудничество более комфортным и плодотворным. Возможно, пожелания будут высказаны в нетактичной форме. Тогда руководителю, взявшего на себя роль арбитра, целесообразно перефразировать претензии, придав им более корректный вид. Например, если один говорит, что хотел бы, чтобы коллега меньше болтал по телефону с друзьями и родственниками, можно сказать, что он выражает пожелание, чтобы коллега не занимал служебный телефон для решения личных вопросов. Таким образом, одновременно удастся вскрыть причину конфликта и найти конструктивное решение проблемы.
4. Завершить беседу руководитель может советом подчиненным скорректировать свое поведение и обещанием проконтролировать, как это поручение будет исполнено.

Таким образом, удастся полностью разрешить конфликт и сохранить сотрудников.

Как быть, если подчиненные продолжают конфликтовать даже после нескольких попыток начальника их помирить? К сожалению, в этом случае с одним из них придется расстаться.

Если оба являются одинаково квалифицированными специалистами, оставить целесообразно более толерантного.

Если один из участников конфликта не является ценным сотрудником, а другой – опытный профессионал, то при невозможности примирить поссорившихся подчиненных расстаться целесообразно с менее ценным кадром.

Что делать начальнику при конфликте с подчиненным

На открытую конфронтацию с руководством подчиненные идут редко, однако такое тоже случается. Если вы видите, что кто-то из сотрудников саботирует ваши поручения, сначала стоит разобраться, почему происходит подобное. Вот возможные причины:

• подчиненный сам метил на место, которое заняли вы, и продолжает считать себя более достойной кандидатурой;
• если руководитель пришел со стороны, кто-то из старых сотрудников может считать его чужаком, не знающим специфику работы компании, а потому отдающим неправильные поручения;
• кому-то из сотрудников может быть не по нраву стиль вашего руководства. Обычно сложно принять авторитарный стиль управления тем, кто привык к демократичному. Но и тому, кто привык бездумно выполнять приказы, свалившаяся вдруг свобода самому принимать решения и отвечать за них, тоже может не понравиться;
• столкнуться с сопротивлением подчиненного шефу придется и в том случае, если поручения отдаются без учета характера, темперамента, квалификации и других качеств сотрудника;
• несправедливое распределение обязанностей (мнимая или реальная) тоже может побудить подчиненного саботировать поручения шефа.

Правильным решением будет вызвать конфликтного подчиненного на откровенный разговор и выяснить причины его бунтарского поведения. Тогда устранить проблему будет не так уж и сложно: скорректировать должностные обязанности или график работы, выслушать его советы и что-то дельное взять на вооружение, изменить стиль руководства (особенно если он не устраивает весь коллектив).

Разумеется, при невозможности разрешить конфликт между руководителем и подчиненным мирным путем, придется конфликтного сотрудника рассчитать.

Если вы сделали все возможное для конструктивного решения вопроса, но подчиненный не пошел вам навстречу, сожалеть об его увольнении и испытывать муки совести по этому поводу, конечно же, не стоит.

Конфликты на работе неизбежны, но в большинстве случаев удается их погасить в ходе конструктивного диалога. Когда это не удается, конфликтного подчиненного приходится увольнять. Но для дела менее опасно потерять сильного специалиста, конфликтующего с коллегами и начальством, чем позволять создавать ему в коллективе нездоровую обстановку.

Источник: careeristka.ru