Уважение сотрудников хорошо сказывается на работе руководителя. Ему не нужно тратить много времени на уговоры: отдал распоряжение — его выполняют, установил приоритеты — все их подхватывают. Но есть те руководители, которым приходится кричать и стучать кулаком по столу, чтобы добиться хоть какого-то исполнения.
2056 просмотров
Александр Высоцкий Visotsky Consulting
Такое управление очень некомфортно как для начальника, так и для подчинённых. Бывают и экстремальные ситуации, когда новому руководителю не удаётся установить контакт и он вынужден покинуть компанию. В материале расскажу о 5 принципах, которые помогут добиться уважения от сотрудников и сделать это быстро.
Принцип № 1
Добивайтесь выполнения распоряжений
Часто человек, которого только что назначили на руководящую должность, думает, что все должны выполнять его распоряжения моментально. Но это так не работает. Уйдёт время, чтобы добиться от подчинённых исполнения.
Выход, к сожалению, один — методично продолжать добиваться результата, хотя на это и будет уходить много времени. Постоянно напоминать о поручении и о важности его выполнения. Даже если подчинённые будут делать задачи не вовремя, они постепенно привыкнут, увидев подход руководителя. Настойчивость приведёт сотрудников к мысли о том, что сделать поручение нужно побыстрее, всё равно ведь начальник не отцепится.
Как завоевать авторитет у сотрудников, не показывая пример в работе?
Контроль распоряжений
Ещё один важный момент! Чтобы держать все распоряжения на контроле, руководителю нужно вести список для себя в удобном формате. Даже если это какая-то мелочь, которая была сказана при встрече в коридоре или надиктована голосовым сообщением. Удобно будет на совещании с сотрудником быстро пройтись по этому списку и напомнить о том, что на текущий момент не сделано.
При таком подходе все распоряжения будут выполняться качественно и системно.
Принцип № 2
Давайте людям цели и приоритеты
Уважение — это почтительное отношение, основанное на достоинствах и заслугах. И главная заслуга, которую люди ожидают от руководителя, — помощь в достижении целей. Основная проблема, почему группа или команда может не достичь цели, — демотивированность. Иногда текущих проблем настолько много, что они перекрывают собой всё, а ведь их хватает в любой работе.
Именно поэтому руководитель должен держать внимание на главных целях и приоритетах. И нужно всё время напоминать о них. Для этого прекрасно подходят общие собрания, когда вы даёте оценку результатов работы за неделю.
Даже если не всё получилось, не стоит игнорировать успехи сотрудников. Сфокусируйте внимание и дайте подтверждение тому, что правильные действия конкретного человека приблизили всех к цели.
Принцип № 3
Это одна из важных функций руководителя, которая помогает завоёвывать доверие подчинённых, ведь именно она создаёт порядок. А находиться в хаосе никому не нравится.
Мы очень много времени проводим на работе. Хотим, чтобы у нашей деятельности был какой-то смысл, чтобы она была результативной и комфортной.
Как заставить себя уважать в коллективе, даже среди «змей». Уважение на работе!
А потому неприятно, когда ты не можешь чётко назвать, чем занимаешься, а также чем занимаются коллеги, к кому можно обратиться. Когда все отвечают за всё (а значит, не отвечает никто), это демотивирует. Человек, даже если он суперпрофессионал, не получает удовольствия от такой работы, ведь организационный хаос забирает много сил.
Для сотрудника ценно, что руководитель пытается навести порядок, чётко определить обязанности и наладить взаимодействие. Это создаёт хорошую, продуктивную и здоровую атмосферу. А подчинённые видят, что такая обстановка в коллективе — заслуга руководителя. Из-за этого они начинают уважать и ценить его ещё больше.
Принцип № 4
Объясните, в чём заключается ваша работа
Иногда люди, смотря на руководителя, вообще не понимают, что входит в его обязанности, в чём заключается работа. Мы видим результат, когда баскетболист приложил усилие, забросил мяч в кольцо и счёт на табло изменился.
Но что на первый взгляд делает руководитель? Что-то постоянно говорит, нажимает на кнопочки, сидит в кабинете. А потому подчинённым не очень понятно, в чём именно заключается его работа. Невозможно уважать человека, достоинства которого не понимаешь.
Поэтому руководителю нужно объяснять, как его работа поспособствовала решению проблем. Например: «Раньше мы были неорганизованны. Обязанности Пети и Васи дублировались. Я обратил на это внимание, решил изменить обязанности, установил принципы взаимодействия. Из-за этого результаты повысились, совершается меньше ошибок».
Больше общайтесь с сотрудниками, объясняйте, зачем нужны совещания и планирование работы. Но важно, чтобы это было в доступной форме. Не стоит превращать подобную беседу в тренинг или восхваление себя. Просто примите точку зрения, что сотрудники не должны ни о чём догадываться. Если хотите, чтобы они понимали вас, объясняйте сами.
Принцип № 5
Последний, но, пожалуй, самый важный принцип. Часть работы руководителя — давать оценку результатам работы. Если они плохие (а это бывает довольно часто), сотрудника нужно критиковать.
Но, услышав замечание в свой адрес, человек расстраивается. И, когда он в таком состоянии, ему наплевать на все цели, достижения и хорошую организацию работы. Он не будет относиться к руководителю с уважением.
Как правильно критиковать сотрудника
Можно и нужно критиковать результат. Но при этом ни в коем случае не задевать личные качества человека.
Сантехник неправильно прикрутил трубу, и теперь вода хлещет фонтаном. Что нужно сказать: «Вася, ты же опытный сантехник, умный, образованный парень, но эта конструкция никуда не годится! Нужно переделать».
Обратите внимание: критиковать нужно неудовлетворительные результаты, в то же время давая подтверждение личностным качествам человека. Только неумелые руководители говорят что-то вроде: «Да у тебя руки растут не из того места! Где были твои глаза!» Такие замечания расстраивают людей и совершенно не помогают руководителю делать работу.
Конечно, научиться критиковать результаты сложно, ведь гораздо легче просто наорать на подчинённого, провалившего важную сделку. Но такой подход разрушителен.
Чтобы сотрудники вас уважали, добивайтесь от них выполнения распоряжений. Обязательно фиксируйте все ваши просьбы в удобном формате, и тогда у сотрудников не появится мысли «Не буду делать, всё равно руководитель забудет». Обязательно напоминайте людям о целях, устанавливайте приоритеты, улучшайте и организовывайте их деятельность. И не забывайте добавлять немного уместного пиара, чтобы они поняли, в чём заключается ваша работа и как она влияет на результаты каждого из них.
Главный момент — никогда не закрывайте глаза на плохие результаты или отсутствие результатов. Руководитель не может надеть розовые очки и порхать в облаках, иначе перестанет выполнять свои обязанности, и его не будут уважать. Если происходит что-то плохое, необходимо давать этому объективную оценку. Учитесь критиковать не человека, а его результат. Тогда сотрудники не будут падать духом, а настроятся на продуктивную работу.
— Александр Высоцкий специально для Forbes Kazakhstan
Источник: vc.ru
10 безотказных способов установить авторитет
Как завоевать авторитет у более опытных сотрудников? Как руководить подчиненными, старшими по возрасту? Как управлять «звездами» и экспертами? Как стать лидером и выжать максимум из сотрудников?
Фото: Tumisu, Pixabay
Об этом рассказал Павел Сивожелезов, эксперт по управленческому мастерству, генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», спикер РБК-ТВ, преподаватель программ МВА.
Авторитет руководителя
- Меня назначили на должность – обсуждаю полномочия и цели со своим боссом.
Основные проблемы: руководитель не озвучивает все ожидания, не дает полномочия.
Решения: прояснить ожидания, продать идею передачи полномочий.
- Знакомлюсь с каждым сотрудником, выстраиваю отношения.
Основные проблемы: некоторые воспринимают мое назначение настороженно или враждебно.
Решения: выяснить цели и проблемы сотрудников, позже учесть при целеполагании.
- Начинаю управлять теми, с кем я был раньше наравне.
Основные проблемы: с ними сложились товарищеские отношения, и непонятно, как их перевести в «начальник – подчиненный».
Решения: объяснить им роль сотрудника, вести себя из роли руководителя.
- Ставлю цели команде и сотрудниками.
Основные проблемы: кто-то считает цели недостижимыми или неинтересными.
Решение: соблюдать правила постановки целей.
Основные проблемы: часть считают его потерей времени. Многие вопросы обсуждаются «по верхам».
Решение: разделить совещания на несколько типов.
Основные проблемы: встречаю сопротивление «я перегружен», «это не входит в мои обязанности», «поручите лучше другому».
Решения: разделить сопротивление на конструктивное и деструктивное, отработать каждое по сценарию.
- Контролирую выполнение задач.
Основные проблемы: некоторые задачи не выполнены. Кто-то не сообщил о том, что столкнулся с препятствием.
Решения: сделать контроль задач системным, научиться их дожиму.
- Сотрудник не доделал задачу, а рабочее время подошло к концу.
Основные проблемы: если нажать на сотрудника и он откажется, я потеряю авторитет. Если доделаю за него, тоже.
Решения: провести разбор проступка. Сотрудник должен почувствовать себя наказанным.
- Один из сотрудников ведет себя как «звезда».
Основные проблемы: он считает, что может не соблюдать общие требования. Я не решаюсь настаивать, и мой авторитет падает вместе с мотивацией остальных.
Решение: организовать конкуренцию «звезде». После лишения незаменимости потребовать соблюдения общих требований.
- Один из опытных сотрудников вступает в открытые противостояния со мной.
Основные проблемы: если в этих противостояниях на глазах коллектива он одерживает верх, я теряю авторитет. Борьба отнимает много эмоций и энергии.
Решение: либо предложить прекратить «военные действия», либо инициировать процесс расставания.
- Один сотрудников настраивает коллектив против меня, но не признается в этом.
Основные проблемы: у меня исчезает право на ошибку, а коллектив делится на противоборствующие группировки.
Решения: сообщить сотруднику о его имидже настраивающем против босса; предложить изменить поведение, или будете расставаться.
- Сотрудники опаздывают на работу и на совещания.
Основные проблемы: другие возмущаются, почему одним можно, другим нельзя. Слишком жесткие наказания будут неадекватны, слишком мягкие не подействуют.
Решения: устраивать глубокий неприятный расспрос или, если есть полномочия, ввести прогрессивную шкалу взысканий.
- Сотрудники не соблюдают установленные регламенты.
Основные проблемы: нет порядка, возникает понимание, что можно что угодно безнаказанно нарушать.
Решение: провести ревизию регламентов. Возможно, они устарели, не до конца внедрены, в них не продуманы контроль и санкции.
- Сотрудник совершил проступок, и мне надо отреагировать так, чтобы это не повторилось.
Основные проблемы: если поговорить мягко, это не даст эффекта, если слишком жестко, это демотивирует.
Решение: провести глубокую беседу один на один по технологии «Суд идет».
- Сотрудник допустил ошибку, это привело к потерям.
Основные проблемы: если ничего не сказать ему, он будет повторять ошибки. Если наказать, перестанет проявлять инициативу.
Решение: провести разбор ошибки по технологии «Суд идет». Должны быть выводы, а не наказание.
- Сотрудник ведет себя неподобающе, мне нужно сделать ему замечание.
Основные проблемы: если он ответит мне жестко, я могу потерять авторитет.
Решение: сделать замечание в форме вопроса, возвращающего в роль сотрудника.
- Сотрудник постоянно высказывает недовольство, у меня уходит много времени на препирательства с ним
Основные проблемы: недовольство вроде обоснованно каждый раз, но это как-то надо прекратить.
Решения: выяснить причины недовольства, сообщить о неадекватно высоких затратах на управление им. Потребовать прекратить такое поведение.
- Сотрудник, который значительно старше или опытнее меня, не воспринимает меня как руководителя.
Основные проблемы: другие видят это и уже не понимают, кто здесь руководитель.
Решения: относиться с уважением к опыту, но найти его зоны роста и требовать работы над собой, как ото всех. Не пытаться конкурировать с ним как специалист. Вы – руководитель!
- Я чувствую нехватку полномочий, чтобы применить нужные меры к отдельным сотрудникам.
Основные проблемы: они это тоже видят и уже не воспринимают всерьез мои требования.
Решение: объяснить боссу, в чем выгода передачи вам полномочий.
- Я устанавливаю новые правила, но сотрудники не хотят их соблюдать.
Основные проблемы: очень трудно соблюсти баланс между интересами компании и сотрудников.
Решение: провести проблемное совещание с участием всех уровней сотрудников.
- Я хочу повысить требования к сотрудникам, но они не согласны.
Основные проблемы: попав в зону комфорта, они не готовы ничего менять даже под давлением.
Решение: сделать повышение постепенным, сопроводив обучением. Мягко по форме, твердо по содержанию.
- Я принял решение, которое коллектив считает непродуманным.
Основные проблемы: если признать ошибку, потеряешь авторитет, а если не признать, будут считать неадекватным.
Решение: поменять решение, но с некоторой паузой, чтобы они поняли, что вы поменяли его не под их давлением.
- Чувствую, что мне садятся на шею, пользуются мягкостью.
Основные проблемы: ситуация складывается из уступок по мелочам, «закрытия глаз» на нарушения, доделывания работы за сотрудниками. Непонятно, как исправить.
Решения: в каждой такой ситуации включать осознанность и действовать, как требует роль руководителя.
- Босс поставил задачу моему сотруднику напрямую, не уведомив меня.
Основные проблемы: для босса это норма, но меня уже не воспринимают как руководителя.
Решения: поговорить с боссом о последствиях таких коммуникаций, объяснить, что выгоднее ставить задачи через вас.
- Сотрудники общаются с моим боссом напрямую, не ставя меня в известность.
Основные проблемы: я узнаю об этом случайно и чувствую себя лишним звеном.
Решения: запретить такое поведение сотрудникам, поговорить с боссом о том, чтобы он сразу отправлял сотрудников к вам.
- Я не стал наказывать сотрудника (хотя надо было) и потерял авторитет в коллективе.
Основные проблемы: такие ситуации могут повториться, а как это исправить, непонятно.
Решение: освоить технологию «суд идет», которая уберет страх таких переговоров с сотрудниками. Провести разбор проступка по этой технологии.
- Захотел уволиться ценный сотрудник.
Основные проблемы: его уход принесет проблемы, но предложение повысить зарплату может быть передано коллегам.
Решения: поспрашивать о том, что привлекло там, об осознании рисков новой работы, о том, что он потеряет здесь. Спросить, на каких условиях бы остался.
- У сотрудников возник между собой конфликт, который мешает работе.
Основные проблемы: если это проигнорировать, работа встанет. Если начать и не суметь разрешить, упадет авторитет.
Решение: собрать сотрудников на медиационную сессию.
- Хочу делегировать сотруднику ответственную функцию, но он не хочет принимать ее на себя.
Основные проблемы: если он откажется, то уже некому предлагать, и продолжу все снова тащить на себе.
Решения: разобраться в причинах, продумать мотивацию и обучение; нанимать амбициозных.
- Внедряю изменения, которые давно назрели.
Основные проблемы: есть те, кто открыто против. Немалая часть саботирует молча.
Решение: внедрять изменения по технологии «8 шагов Коттера».
- Я решил уволить сотрудника, но он не хочет уходить.
Основные проблемы: если уволить с нарушениями ТК, он восстановится, и компания потеряет деньги. Если не уволить, то проще уволиться самому.
Решение: предложить сделку – хорошая репутация в обмен на заявление. Если не помогло, найти слабое место и провести блиц-криг.
- Сотрудник просит повысить ему зарплату, но я не вижу оснований этого делать.
Основные проблемы: если пойти навстречу, захотят другие. Если не пойти, он демотивируется и может уйти.
Решение: поставить сотрудника в роль просящего; объяснить технологию роста дохода в компании.
Теперь рассмотрим, как установить авторитет.
1. Демократия при принятии решений. Сначала узнавайте мнения сотрудников, включая звено рядовых исполнителей, погружайтесь в процесс. Спрашивайте про риски и побочные эффекты. Не торопитесь, пока не найдете оптимальное решение.
2. Авторитаризм при внедрении решений. Когда решение принято, оно должно быть внедрено, а не повиснуть в воздухе. «Некогда», «а я все-таки считаю, что» и т.п. уже не принимается. Решения доводятся до конца.
3. 100% правил = 100% жизни. Регламенты и инструкции максимально короткие и понятные. Раз в полгода актуализируйте все регламенты и инструкции — 20% усилий на написание, а 80% усилий на внедрение. Если инструкции не выполняются, сотрудники либо не обучены, либо — слабый контроль и нет последствий несоблюдения.
4. Ставить интересные цели. От выполнения задач и тушения пожаров переходим к постановке целей, они должны быть на 1-5 лет. Цели должны быть одновременно амбициозными и реалистичными. Каждый должен понимать, какой полезный и интересный опыт он получит на пути к целям.
5. Защищать сотрудников. Обеспечивать достойные условия труда. Своевременно ремонтировать все и обеспечивать ресурсами. Брать гнев босса на себя.
Отстаивать справедливость в конфликтах со смежниками.
6. Отстаивать полномочия. Продать боссу идею передачи полномочий. Договориться о поэтапной передаче. Если кто-то идет через голову, не оставлять без последствий.
Если босс вмешивается через голову, твердо разъяснять ему последствия.
7. Ценить опыт, но требовать большего. Спрашивать у опытных и старших по возрасту сотрудников их мнение — задавать стандарты выработки и навыков. Постепенно вести к ним — внедрять новые методы и требовать их соблюдения — не воспринимать всерьез отговорки «так не надо», «мы уже это не освоим» и т.п.
8. Создавать альтернативные сценарии. Самый результативный сотрудник может уйти. Что вы будете делать? На ваше наказание сотрудник может обидеться. Какие плюсы в этом? Ваше нововведение могут принять в штыки.
Что будете делать? Ваш босс не хочет давать вам полномочий. Куда вы пойдете?
9. Правильно давать обратную связь. Если что-то не нравится в выполненной работе, говорить сразу, но не публично. Хвалить мелочи в работе, искренне, сразу и публично. Если вам не нравится поведение, делайте замечания сразу.
Давайте обратную связь минимум раз в неделю.
10. Наращивать связи, ресурсы, компетенции. Получать все больше ресурсов для команды от босса. Брать на команду сложные интересные задачи-вызовы. Обрастать союзниками «в верхах».
Обучаться и делиться знаниями.
Главные скиллы топ-менеджера
Какие навыки сегодня больше всего ценятся в российском и мировом топ-менеджменте? Какие руководители будет востребованы через пять, десять лет? Рассказывают наши эксперты.
15 эффективных правил руководителя
Генеральный директор с 29-летним опытом, владелец успешного автобизнеса Владимир Моженков составил обучающий материал «Золотые правила руководителя». Этим концентратом знаний пользуются тысячи топ-менеджеров страны. Попробуйте и вы!
Настоящая руководительница
Кто она такая? Что делать, чтобы быть, слыть и восприниматься настоящей руководительницей? Какая система навыков управления наилучшим образом соответствует женщине-руководителю? Какие основные ошибки присущи женщинам-руководителям? Ответы находим с помощью Виктории Шухат, коуча предпринимателей, топ-менеджеров и федеральных политиков, постоянного спикера международных форумов.
Источник: uldelo.ru
Подчиненные не воспринимают вас как руководителя? Шесть советов как повысить свой авторитет
Сейчас руководство компаний часто принимает решение избавиться от начальников среднего звена с большой зарплатой и берет на его место кого-то из рядовых сотрудников отдела, но на меньшие деньги. Новоиспеченному шефу приходится сталкиваться с тем, что подчиненные не воспринимают его как руководителя.
Сотрудники хлопают вас по плечу и не воспринимают всерьез. Как установить дистанцию с работниками?
1. Покажите, что дорожите сотрудниками
Если вы еще не успели сообщить команде о своем назначении, то вполне можете совместить это с небольшим застольем. Начать отдаление от подчиненных нужно, как это ни парадоксально, с совместного отмечания вашего назначения. Но нельзя превращать это в мощную попойку с обязательным грехопадением. Максимум, что можно поставить на стол, — бутылка шампанского.
А еще лучше ограничиться чаем. Провести это мероприятие нужно в вашем кабинете, за столом для совещаний. Тем самым вы покажете, что с этого момента ваши отношения с коллективом на работе становятся более официальными и панибратство в них будет просто неуместно.
Вы должны толкнуть проникновенную речь. Расскажите о том, что вы счастливы. Что вокруг вас собралась отличная команда высококлассных специалистов. Что вы понимаете и принимаете весь груз ответственности, который на вас ложится. Что вам нужна помощь и поддержка бывших коллег.
Ни в коем случае не ставьте себя выше других. Не говорите: «Наконец-то меня оценили по достоинству. Не сомневаюсь, что я буду отличным руководителем». Не вызывайте вашей пламенной речью агрессию и чувство зависти — возможно, кто-то из подчиненных тоже претендовал на эту должность и мечтал о ней.
Наоборот, нужно поднять их авторитет, а не свой, сказав: «Мне очень важна ваша поддержка, знания и умения».
Напомните, что теперь вы несете ответственность за результаты работы всего отдела. От подчиненных требуется своевременное исполнение прямых обязанностей. А тот факт, что еще недавно вы были на одной карьерной ступеньке, используйте как дополнительный стимул: будете работать с полной отдачей — тоже заслужите повышение.
2. Поговорите с каждым наедине
Ваше преимущество как руководителя в том, что вы прекрасно знаете внутреннюю атмосферу в отделе. Кто с кем дружит, кто кого недолюбливает, это ваш рычаг воздействия на коллектив. Пообщайтесь лично с каждым сотрудником и узнайте, что они хотели бы получить от вас. Речь идет не только о зарплате, но и о всяких полезных мелочах, например о реорганизации некоторых участков работ.
Вы сами, будучи простым работником, знали, что нужно поменять, улучшить. Сейчас у вас есть такая возможность. Устраните те вещи в работе, которые раздражали всю команду. Этим вы покажете, что вы настоящий руководитель, и подчиненные начнут относиться к вам с уважением.
3. Пользуйтесь формальностями и условностями
Если человек не привык обращаться к вам как к начальнику и продолжает панибратски общаться, нужно его от этого отучать. Приглашайте его к себе только через секретаря. Если его вдруг осенила гениальная идея, попросите выразить ее в письменном виде.
Хорошим способом показать, что вас с бывшими коллегами теперь разделяет ступень в иерархической лестнице, будет обращение к ним на «вы», по имени или по имени-отчеству. Конечно, такие действия с вашей стороны могут вызвать раздражение у некоторых сотрудников. В этом случае объясните им один на один, что это вынужденная мера и подтолкнули вас к ней сами подчиненные своим панибратством. Дайте понять, что вы отмените ее, как только похлопывание по плечу прекратится.
4. Вытяните руки
Хорошо поможет дистанцироваться от подчиненных правило «вытянутой руки». Не ведите разговоров о работе, подходя ближе чем на расстояние вытянутой руки — примерно 60 сантиметров. Также хорошо бы все вопросы решать не в коридоре или подходя к сотруднику, а приглашая его в свой кабинет. Посадите его на противоположной стороне стола.
Этим вы и дистанцию продемонстрируете, и человека не обидите, да и себя обезопасите от дружеских объятий и шлепков по спине.
5. Не бойтесь жестких мер
Возможно, все будет хорошо, и вы сразу сможете отдалиться от бывших коллег на необходимое расстояние. Но могут возникнуть проблемы. Кто-то из подчиненных может считать себя более достойным для этой должности. Нужно с таким бунтарем провести беседу и, если он не откажется от своих намерений, избавиться от него.
Такое решение сразу покажет, что вы руководитель, который отвечает за работоспособность всего департамента. Вы докажете, что способны принимать не очень приятные решения для подчиненных, но эффективные для компании.
6. Требуйте письменных отчетов
Постановка задач, хотя бы в первое время, должна производиться в письменном виде. На бумаге или рассылкой по электронной почте, не важно. Главное, что это поможет вам на вопрос: «Когда вы закончите работу?» избежать ответов: «Ой, а я не так понял задание» или «А я думал, мы только на следующей неделе должны все закончить».
Не бойтесь применять решительные действия. Если человек заслуживает выговора, не стесняйтесь его объявить. Сейчас вам важно показать, что вы больше не тот «Ванька», с которым вместо работы можно было посидеть в конце дня за кружкой пива и поболтать. Вы заботитесь о работоспособности всего отдела, и именно вам отвечать за срывы и простои.
Помните, что в нерабочее время вы остаетесь их другом. Просто сейчас, с 9 до 18, вы все должны работать и жить по жестким правилам офиса.
Андрей Курцев
По материалам «Труд»
Источник: hr-portal.ru