Ассесмент что это такое и как проводится

Оценка сотрудников — одно из важнейших направлений работы HR-отдела. Мы в Boto сделали классный продукт для ассессмента команд и решили ответить на самые частые вопросы по этой теме. Объясняем на пальцах, кому нужна диагностика, как сделать ее полезной и вообще зачем это всё — особенно сейчас, в условиях кризиса.

Что такое ассессмент?

Ассессмент — это оценка сотрудников с определенной целью: например, чтобы подтвердить квалификацию сотрудника для новой должности или улучшить работу команды.

Со стороны может показаться, что это очередная прихоть и имитация бурной деятельности начальства. Ведь если есть результат, то и не надо придумывать лишнего и портить то, что работает. Попробуем разобраться, какая на самом деле польза от диагностики.

Зачем диагностировать состояние команды?

Представим, что вас зовут Василий, вы руководите командой из 8 человек и делаете продукты для зрелого конкурентного рынка. В один прекрасный день вы понимаете, что сотрудники, которые легко справлялись с проектами, больше не радуют. Идеи у них стали какие-то скучные… Менеджер Марина говорит, что команда устала, отношения натянутые («плохо общаемся») , а на практике вы вообще не выполняете цели по деньгам. Как быть? Что делать?

Ассесмент-центр. Что это за метод оценки кандидатов?

Проблема довольно распространенная: профессор Стэнфорда Бехнам Табризи провел исследование 95 команд в ведущих корпорациях и выяснил, что почти 75% команд можно назвать неэффективными и дисфункциональными.

Понятное дело, что команды не становятся неэффективными за один день – их потенциал снижается постепенно. Поэтому нужно держать руку на пульсе, даже когда все хорошо. Это помогает определить зоны риска, заделать микротрещины, чтобы вся штукатурка не посыпалась в один прекрасный день.

Похожим образом работает медицинский чек-ап: мы обследуем организм, чтобы вовремя обнаружить скрытые проблемы, снизить риски серьезной болезни. А после диагностики пьем витамины, чтобы закрыть потребности организма и повысить иммунитет. Диагностика команд работает так же.

Путь, который проходит сотрудник в чате с Boto Teams
Ок. «Хьюстон, у нас проблемы», что делать?

Скорее всего нашему тимлиду Василию предложат провести индивидуальные тестирования каждого из восьми сотрудников, а потом из этого сделают выводы про всю команду, составят индивидуальные планы развития и разойдутся.

Мы убеждены, что это неверный подход: в нем оценивается не весь организм (читай: команда), не учитываются общие факторы. В последнее время все чаще говорят о том, что бизнес-юнит – это не отдельный человек, а именно команда. 43% менеджеров считают, что синхронизированная сеть команд — самый эффективный подход для управления большими проектами (по данным опроса PeopleStrong).

Google, известные своим инновационным подходом к развитию сотрудников, много лет изучали, почему одни команды эффективнее других. Вывод очень простой: важнее не то, какие именно люди работают в команде, а то, как они друг с другом взаимодействуют. Поэтому важно оценивать команду и то, что происходит внутри нее.

Как пройти ассессмент-центр | 100 КАРЬЕРНЫХ ОТВЕТОВ #44

Мы в Boto идем еще дальше:

• сначала проводим диагностику зрелости команды;
• потом через оптику сотрудников смотрим на их бизнес-среду;
• наконец, проверяем, насколько хорошо команда умеет работать с инновациями и понимает все этапы создания продукта.

Здесь нужно сделать ремарку: говоря об инновационных продуктовых командах, мы имеем в виду практически всех, кто создает что-то новое: будь то аналог айфона, кетчуп со вкусом жвачки или фичи для следующей версии мобильного приложения.

А уж кризис (текущие условия вполне подходят под это определение) — это практически адреналин для инноваций. История от Ларри Кларка, управляющего директора по глобальным решениям в Harvard Business Publishing, рифмуется с нашей реальностью:

«В 1970 году на борту миссии «Аполлон-13» произошел взрыв. Кризис и знаменитое сообщение руководства «Неудача — не вариант» мотивировали инженеров NASA импровизировать, чтобы спасти экипаж. Команда успешно сплотилась, чтобы спроектировать устройство для очистки воздуха от углекислого газа прямо на борту корабля. Астронавты смогли пережить путь домой, используя только предметы, доступные на борту лунного модуля».

По данным исследования McKinsey, компании, которые развивали свой инновационный потенциал в кризис 2009 года, росли на 30% быстрее рынка и продолжали демонстрировать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет. Но перед тем как двигаться, нужно понять, в какой точке мы находимся, и понять, куда плыть. Эти задачи решает ассессмент инновационных команд.

Как выглядит грамотный ассессмент команды?

Хороший ассессмент проверяет ключевые компоненты инновационного процесса. А еще желательно, чтобы сотрудники не заснули в процессе тестирования, не раздражались и не боялись открыто высказываться.

Диагностика команд по нашему методу построена на 10+ валидных и апробированных методиках, которые мы адаптировали для оценки именно инновационного потенциала команды.

Проследим, как проходит ассессмент, на примере тимлида Василия:

• Сперва бот попросит его заполнить профиль команды. Это поможет нашим экспертам более прицельно интерпретировать результаты.—
• Затем бот постучится к членам команды Василия. Каждый из них пройдёт интерактивное тестирование в мессенджере, время от времени пролистывая классные мемы (мы их специально собрали и включили в тест!) и продвигаясь, как в квесте.
• В заключение умный бот выдаст групповой отчет, который команда обсудит на общем ретро.

Давайте посмотрим, какие проблемы обнаружились у нашего тимлида и его команды.

Как ассессмент помогает усилить команду?

Boto собирает обратную связь по 16 направлениям, которые в итоге показывают уровень инновационного потенциала команды.

Василий сильно удивился, когда увидел итоговый отчет.

Оказалось, что уровень внутренней мотивации его команды чуть больше 4, тогда как хороший уровень — от 6 (показатели сравниваем с данными успешных команд, которые уже прошли ассессмент). Коллеги не слишком хотят работать над общей целью: их ограничивает низкая автономность, а некоторых еще и зарплата.

Оценить уровень удовлетворенности сотрудников нам помог Дэниел Пинк. Мы любим его подход «Мотивация 3.0»: для успешной работы участникам инновационной команды нужно платить выше рынка, дать автономию и возможность заниматься проектами, которые им интересны (хотя бы часть рабочего времени). Когда работники внутренне мотивированы, они на 32% больше ориентированы на результат, на 46% больше удовлетворены своей работой и на 16% лучше выполняют свои обязанности (по данным исследования McKinsey Gamble:

В 2000 году после снижения выручки на 10% стоимость акций PD). Информацию собирали более 20 профильных сообществ с 8000 участников. Группы решали конкретные задачи и встречались для обмена опытом.

В интранете PG выросли более чем в 2 раза, операционная маржа увеличилась с 14,2% до устойчивых 20,5%.

На последнем этапе исследования сотрудники Василия сами оценили свой уровень владения технологиями — каждым из шести инструментов для работы с инновациями (по моделям Lean Startup и Design Thinking): Ideation — Discovery — Design — Development — Deploy — Management.

Выяснилось, что команде нужно прокачать навыки по валидации гипотез (Discovery). Мы рекомендовали тимлиду обсудить с коллегами методологию работы с инновациями, сделав упор на инструменты генерации и проверки маркетинговых предположений (например, Customer Journey Map).

После отчета тимлид получил сценарий итоговой сессии с командой. Вместе ребята проанализировали результаты диагностики и составили список вызовов. А после определили, какие мероприятия надо провести и как изменить работу, чтобы прийти к целевым показателям для инновационных команд и прокачать зоны, которые пока проседают.

Хотите проверить состояние своей команды? Приходите к нам! Для диагностики у нас есть Boto Teams. Попробуйте демоверсию в чат-боте, посмотрите короткую презентацию, а лучше сразу напишите нам, чтобы узнать про классный современный ассессмент.

Больше инфы от Boto ↓

• Чек-лист с инструкцией для онбординга новичков. От первого дня до конца испытательного срока

• «Приготовьтесь, будет трясти»: как выстраивать работу и переадаптировать сотрудников в условиях неопределенности

• Кейс Boto Education: мы обучили 15 000 сотрудников М.Видео и Эльдорадо в чат-боте

• От Ботана слышу! Как в Ростелекоме обучают новичков из b2b-подразделений

• H2H-сервис: уроки Анны

P.S. Если вам понравилось, подписывайтесь на наш блог. Наша маленькая инновационная команда очень порадуется)

Источник: vc.ru

Что такое ассесмент-центр. Объясняем простыми словами

Ассесмент-центр (assessment centre), или центр оценки, — метод комплексной оценки сотрудников компании или претендентов на должность, который имитирует рабочие процессы и даёт представление о компетенциях человека.

Чаще всего основу ассесмент-центра составляют деловые игры. Их могут дополнять интервью, самопрезентации и тесты.

Задача — дать человеку возможность продемонстрировать свои способности, деловые и личные качества в смоделированных ситуациях, которые напрямую связаны с его повседневной работой (текущей или планируемой).

Задания могут быть как групповыми, так и индивидуальными.

В каждом задании наблюдатели-эксперты (это могут быть специалисты HR-службы, психологи, руководители компании и подразделений и т. п.) фиксируют поведение участников.

По итогам всех заданий наблюдатели классифицируют поведение каждого участника — относят совершённые действия к той или иной компетенции и дают оценку каждой из этих компетенций. Это может быть сделано в письменном виде. Затем оценки всех экспертов сводятся по видам компетенций, обсуждаются, и выводится итоговая оценка каждого участника.

Ассесмент-центр обычно применяется при отборе на должность (наём, повышение, ротация, набор в кадровый резерв и т. п.). Но также может быть использован и при профориентации и определении направлений как индивидуального развития конкретного специалиста, так и развития совместной деятельности в компании (формирование управленческой команды, программ корпоративного обучения и т. п.).

Пример употребления на «Секрете»

_«Российские бизнесмены часто не желают разбираться в технологиях, им просто хочется получить золотую рыбку, которая за три дня всё изменит, — говорит HR-директор Марина Минько. — А Гарри Вилсону не надо объяснять, что такое грейдинг и ассесмент и насколько всё это важно. Я подумала, что с его помощью можно внедрить передовые западные технологии в российский бизнес». _

(Из материала о том, как бывший топ-менеджер Coca-Cola Гарри Вилсон возглавил сеть челябинских супермаркетов «Незабудка».)

Ошибки в употреблении

Несмотря на название, ассесмент-центр — это именно метод оценки персонала. Использовать этот термин в значении места проведения испытания («я иду на деловую игру в ассесмент-центр») — неверно.

Нюансы

Оценку методом ассесмент-центра могут проводить как HR-специалисты и психологи компании, так и приглашённые представители специализированных кадровых организаций. Привлечение сторонних специалистов необходимо, если собственные сотрудники HR-службы не владеют данной методикой (не проходили специального обучения) или есть риск их предвзятости в конкретной ситуации.

Факт

Практика

В российском рекрутменте к такому методу прибегает сравнительно небольшой процент компаний. В большинстве своём это иностранные компании либо крупные отечественные игроки. Как правило — для оценки на управленческие должности.

Отношение соискателей к такому методу неоднозначно. Для ряда кандидатов это интересный и полезный опыт, для другой же части потенциальной целевой аудитории это неприемлемая форма оценки, требующая много времени и имеющая слишком стрессовую конкурентную составляющую.

Для работодателя основными стоп-факторами использования такого метода можно считать:

• Отсутствие компетентных специалистов. Не все HR-специалисты умеют проводить такие сложные мероприятия по оценке. И даже наличие психолога в штате не говорит о том, что компания готова к таким мероприятиям.
• Ограниченный бюджет. За неимением внутренней экспертизы очевидным выходом является сотрудничество с внешними экспертами, однако это требует дополнительного бюджета, которого может не быть.
• Слабый бренд работодателя. Чтобы кандидат или целая группа кандидатов согласились потратить много времени и сил для того, чтобы пройти оценку и попасть в компанию, они должны быть замотивированы на работу именно в этой компании. Со слабым брендом работодателя достаточно сложно убедить кандидата в том, что эта игра стоит свеч.

Прежде чем прибегать к такому методу оценки, как ассесмент-центр, необходимо тщательно проанализировать компанию на наличие стоп-факторов, а также отталкиваться от ситуации на рынке труда.

Источник: secretmag.ru

Ассессмент-центры: как они помогают в найме ключевого персонала

174

StartExam Система для оценки и развития сотрудников
Поделиться:

В учебных пособиях по HR всё чаще предлагается проводить отбор претендентов на должность с использованием метода ассессмент-центров . Пришло время разобраться, что они собой представляют, как их применять в практической работе.

Что такое ассессмент-центр? В чем его практическое значение?

Наём сотрудников — это всегда проблема. Важно ещё до допуска на рабочее место определить, как человек будет справляться со своими обязанностями, способен ли он принимать решения в критических ситуациях, есть ли у него лидерские качества.

Именно для этого и нужны центры оценки . Их можно сравнить с многоуровневым тестом, полосой препятствий, комплексом заданий с разным уровнем сложности и важности. Необходимо отметить, что представители нанимающей компании в большинстве случаев оценивают не только результат, но и выбираемые для его достижения способы, скорость выполнения заданий и многие иные факторы.

Если обобщить информацию из многочисленных источников, при помощи оценки методом ассессмент-центра можно:

• проверить компетенции претендента на должность, их соответствие требованиям работодателя;
• определить личностные качества человека, предпочтительные модели поведения и взаимодействия с коллегами, руководством, подчинёнными;
• выявить мотивацию претендента, ценности, мнение о работе и жизни вообще.

Как использовать метод ассессмент центр, решает непосредственно работодатель. Можно давать претендентам на должность групповые задания или экзаменовать каждого индивидуально в ходе серии собеседований.

Нет единых правил и в части количества оценщиков. Всё зависит от того, какую должность предстоит закрыть, какими возможностями располагает работодатель. Например, кандидат может проходить заключительное интервью с непосредственным руководителем, а за ним будут наблюдать еще 2-3-4 человека. Каждый из них потом выскажет свое мнение и поставит оценку. На первых этапах отбора, когда предстоит проанализировать сотни резюме и анкет, группа испытуемых может включать и 30-50 человек.

Виды и методы ассессмент-центров

Для проведения ассессмента можно выбирать самые разные методики, например, из перечисленных ниже:

1. Интервью. На самом первом этапе с кандидатами беседует сотрудник HR-отдела. Его задача — отделение лиц, изначально не подходящих на конкретную должность. Далее претенденты встречаются с непосредственным начальником и кем-либо из топ-менеджмента. Последнее — в зависимости от закрываемой позиции. Интервьюеров может интересовать любая информация о кандидатах — от реализованных проектов до хобби и времяпрепровождения в выходные.
2. Задания, имеющие отношение к будущей работе. В данном случае многое зависит от будущей должности. Секретарю могут предложить разобрать и зарегистрировать бумажные и электронные письма, маркетологу — проанализировать воронку продаж, составить коммерческое предложение для «холодной» аудитории, подготовить план вывода нового товара на конкурентный рынок. Условия и необходимую информацию для объёмных задач участникам часто рассылают заранее. Тогда на интервью кандидат должен предоставить готовое решение и обосновать его правильность.
3. Тесты . В опросники можно включить вопросы самого разного характера: для выявления уровня интеллекта, мотивации, способности принимать решения, например, если новый клиент просит отсрочку по платежам, а в офисе отсутствует непосредственный руководитель и т. д.
4. Групповые дискуссии. Кандидатам можно предложить совместно решить задачу повышенной сложности, с ограниченными входными данными и т. д. Например, можно предложить рассчитать срок окупаемости проекта или максимально допустимый размер скидки для оптовых клиентов при разных условиях закупки и способах отгрузки товара. Тема дискуссии может быть и совершенно отвлечённой, если интервьюеров интересует способность кандидата отстоять свою точку зрения и при этом услышать доводы оппонента.
5. Ролевые игры. Их достаточно часто используют в ассессменте . Претендентам на должность могут предложить стать менеджером, которому необходимо уговорить клиента увеличить в два раза объём закупаемой партии. Либо предстоит объяснить руководителю, почему нельзя или нужно уволить вполне определённого подчинённого и т. д.
6. Креативные или нестандартные задачи. Чаще всего подобным образом выясняют, насколько человек способен работать в команде, доверяет ли он своим коллегам, будет ли сам помогать им.

На практике центр оценки предполагает совмещение самых разных методов и способов проверки участников. Каждому из претендентов на должность приходится проходить через серию интервью, ролевые игры, подтверждать свои компетенции, решая стандартные и креативные задачи.

Как провести центр оценки?

Проведение ассессмент-центра требует тщательной подготовки со стороны как будущих участников, так и компании-работодателя. Все действия, связанные с организацией, можно разделить на ряд основных этапов:

Подготовка к ассессмент-центру

1. Принятие решения об использовании ЦО . Здесь важно решить, какая роль отводится ему в общей системе управления персоналом, применительно к каким должностям его необходимо проводить. Все выработанные решения обязательно фиксируются в локальных нормативных актах компании.
2. Анализ профессиональной деятельности. Это необходимо, чтобы определить перечень приоритетных компетенций для каждой должности. Данный этап можно пропустить, если центр оценки проводится непосредственно работодателем на своей площадке.
3. Разработка программы ассессмент-центра. Этот документ регламентирует все этапы процедуры: от подготовки до обработки результатов. Дополнительно важно решить, где и когда будут проходить испытания.
4. Выбор компетенций, подлежащих проверке применительно к каждой должности.
5. Выбор критериев оценки. Это могут быть баллы по определённой шкале, отметки «прошёл/не прошёл испытание» и т. д.
6. Выбор методов для тестирования. Необходимо подобрать комплекс упражнений, которые позволят максимально полно оценить личностные и профессиональные качества каждого кандидата.

Проведение ассессмент-центра

1. Организация процедуры. Необходимо назначить дату, время и место, оповестить всех заинтересованных лиц: интервьюеров, наблюдателей и кандидатов на должности.
2. Проведение испытаний в соответствии с поставленной программой. Эксперты контролируют действия участников центра, выставляют свои оценки, отмечают наличие или отсутствие нужных компетенций.
3. Сведение воедино выставленных оценок и выработка решений.

Заключительный этап

1. Доведение результатов ассессмент-центра до его участников и непосредственно заказчика исследований (руководства). Эксперты могут прийти к выводу, что использовать результаты ЦО можно в полном или ограниченном объёме.
2. Принятие кадровых решений. Далее уже топ-менеджменту необходимо определить, принимать ли кого-либо из претендентов в штат компании.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Источник: www.startexam.ru